Стратегический менеджмент

  ОПАСТНОСТЬ  ВХОЖДЕНИЯ В ОТРАСЛЬ  НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ

  Во  многих случаях, главной задачей  для данной конкретной фирмы является не столько изучение существующих конкурентов  и достижение конкурентного преимущества над ними, сколько пристальное  внимание к возможному, а иногда неминуемому появлению новых  конкурентов.

  Это подводит нас к концепции стратегии, а  именно: концепция барьеров входа  и их влияние на прибыльность отрасли. Существование барьеров вхождения  в отрасль - это результат действия огромного разнообразия новых для  нас факторов: экономии от масштаба, дифференциации продукции, минимально необходимой суммы капиталовложений, легкости доступа к каналам распространения  продукции, сырья, технологии. степени государственною протекционизма. Входные барьеры существуют также благодаря и некоторым другим факторам, которые уже были нами рассмотрены: идентификация бренда, издержки переключения. Высокие барьеры входа в отрасль являются ключевым фактором для объяснения определенного уровня отраслевой прибыльности. Стратегия, ведущая к повышению барьеров входа в отрасль, порождает огромные долгосрочные платежи. Портер предложил очень простую модель, показывающую соотношение барьеров входа и выхода в отрасли.

  Высокая прибыльность возможна только при высоких  барьерах входа, а стабильность достигается  за счет низких барьеров выхода. Следовательно, можно точно определить идеальную  ситуацию - эта ситуация, когда, с  одной стороны отрасль имеет  высокие барьеры входа, а с  другой стороны, низкие барьеры выхода. К сожалению, на практике одновременное  соблюдение них двух условий встречается  довольно редко, так как факторы. призванные укреплять барьеры входа в отрасль, одновременно укрепляют и барьеры выхода из нее.

  Взаимосвязь барьеров для входа и для выхода из отрасли с прибыльностью отрасли                                                                             

   Барьеры  для выхода                                                                    

   Высокие                          Низкие                             

   Высокие       Высокие и стабильные        Высокие, но вероятно                                                           

   прибыли                         нестабильные прибыли

  Барьеры входа                           Низкие и стабильные           Низкие и нестабильные                               

   Низкие                 прибыли                             прибыли

  Таким образом, ясно, что если фирма уже  действует в отрасли, наличие  высоких барьеров для входа для  нее предпочтительно. Так как  в этом случае, ее бизнес защищен  от жестокой внешней конкуренции  и снижения прибыли. Однако, это не так очевидно, как кажется на первый взгляд. Предположим. теперь, обратную ситуацию: фирма еще не действует в данной отрасли, но намеривается туда войти. «Когда вами рассматривается возможность вхождения в отрасль, вы предпочтете очень высокие входные барьеры для всех....но не для вас».  Что действительно необходимо, так это наличие уникальных возможностей, которых нет у конкурентов, и которые могут существенно облегчить вхождение в отрасль для данной фирмы и в тоже время сделать его практически невозможным для кого - то еще.

  УГРОЗА  ТОВАРОВ - СУБСТИТУТОВ 

  Не  только фирмы, действующие в отрасли и потенциально возможные конкуренты являются главными факторами, описывающие привлекательность отрасли: следует также добавить фирмы. Предлагающие  товары субституты, которые могут  как заменить выпускающиеся в данной отрасли товары, так и предоставить новые возможности удовлетворения спроса. Субституты могут влиять на отраслевую привлекательность разными способами. Их присутствие устанавливает потолок прибыльности.

  Угроза  воздействия товаров - субститутов  на прибыльность отрасли зависит  от нескольких факторов, таких как  наличие совершенных субститутов, издержки переключения, агрессивность  производителей товаров - субститутов, а также различия в цене между  самим продуктом и его заменителем.

  Субституты  не являются чисто внешним малозначащим фактором, а требуют тщательного  стратегического анализа.

  ПЕРЕГОВОРНАЯ  СИЛА ПОСТАВЩИКОВ  И ПОКУПАТЕЛЕЙ.

  В первоначальной модели структуры отрасли Портера, он рассматривает власть покупателей  и поставщиков как зеркальное отражение друг друга. Это становится совершенно понятным после изучения факторов, способствующих наличию власти в этих случаях.

  Власть  поставщиков 

· Количество важных поставщиков 

· Наличие товаров - субститутов 

· Дифференциация или  издержки переключения продукции поставщиков 

· Угроза со стороны  поставщиков интеграция вперед

· Угроза со стороны  отрасли: интеграция назад 

· Содействие поставщиков  в качестве и услугах продукции  отрасли 

· Общие издержки отрасли, компенсируемые поставщиками

· Важность отрасли  для прибыли поставщиков 

  Власть  покупателей 

· Количество важных покупателей 

· Наличие товаров - субститутов 

· Издержки переключения для покупателей 

· Угроза со стороны  покупателей: интеграция назад 

· Угроза со стороны  отрасли: интеграция впереди 

· Содействие в качестве и услугах продукции покупателей 

· Общие издержки покупателей, компенсируемые отраслью

· Прибыльность покупателей 

  По  Портеру понятие «переговорная  сила покупателей и продавцов», предполагает, что существует определенная угроза всей отрасли от чрезмерного использования  власти этими двумя агентами. Слова  Портера можно интерпретировать следующим образом. Правильная стратегия, к которой должна стремиться фирма, должна иметь, качестве главною компонента попытку нейтрализовать переговорную силу покупателей и поставщиков. В сегодняшнем мире, это утверждение является спорным. Японские фирмы прекрасно понимают, что поставщики являются центральными партнерами, дружественные взаимоотношения между которыми надо воспитывать и усиливать. Более того, покупатели - это основная и важная клиентура фирмы, и фирма должна воспринимать их не как соперников, а как объектов долгосрочных дружеских отношений, основанных на целостности и производительности.

12.  Анализ внешней  среды организации.

См. пункт 4

13. Ориентиры деятельности  фирмы.

14. Принципы стратегического  менеджмента

Любой руководитель рано или поздно отвлекается от ежедневной текучки и задумывается над вопросом правильного построения системы  стратегического менеджмента. Однако выражение «стратегический менеджмент»  так и остается просто словами, пока нет четкого понимания того, что  это такое, где должен заканчиваться  простой менеджмент и начинаться стратегический и каким образом они связаны между собой.

Для прояснения этого  вопроса, прежде всего еще раз  сформулируем понятие стратегии  и стратегического менеджмента. В одном из предыдущих материалов было приведено определение стратегии.

Стратегия -- это общие правила и инструменты, помогающие получить необходимый результат, актуальные в долгосрочной с точки зрения данного результата перспективе.

Исходя из этого  можно обозначить, что стратегический менеджмент -- это управление движением к долгосрочной цели, или, говоря другими словами, способ размещения и использования сил для достижения единой цели -- победы.

Наличие долгосрочных целей является жизненно важным для  любой компании. Понятно, что нельзя жить только сегодняшним днем, но в то же время, работая на перспективу, нельзя забывать и о текущих делах и результатах. Отсутствие текущих результатов снижает устойчивость компании и ставит под угрозу возможность достижения более отдаленных целей. Таким образом, первым принципом успешного стратегического менеджмента является сбалансированное сочетание решения стратегических и текущих задач.

15. Общие конкурентные  стратегии.

Одной из основных задач  многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как  организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие  стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей  отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии  она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких  областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты  дают организации хорошие шансы  в ее отрасли даже в случае существования  жесткой конкуренции. Стратегия  лидерства по затратам часто создает  прочную основу для конкуренции  в отрасли, где жесткая конкуренция  в других формах уже установилась.

Индивидуализация

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как  показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого  сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как  чему-то уникальному. Потенциальным  риском этой стратегии являются изменения  на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование

Задачей этой стратегии  является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка  или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы  хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Итоги и выводы

Анализ конкурентной обстановки и определение положения  в ней организации предполагают определение сложности и динамизма  конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель  пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ  затрат конкурентов  сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного  преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Разработка вариантов  стратегии организации имеет  смысл только в том случае, когда  существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это возможно только тогда, когда проекты носят  реалистичный, выполнимый характер. Степень  реалистичности проекта стратегии  определяется потенциалом развития организации, существующим в настоящее  время, или перспективами укрепления позиций и расширения спектра. Возможности  организации в осуществлении  стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней  и внутренней среды. Если внешняя  среда характеризуется отношениями  с поставщиками, заказчиками и  конкурентами, — т.e. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой организации. Определение этих сторон называется анализом организационных ресурсов, или внутренним анализом.