Стратегический менеджмент

1. Общие (глобальные), разработанные для организации в целом:

а) отражают концепцию  фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко  сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели  разрабатываются в рамках общих  целей по основным видам деятельности  в каждом производственном подразделении  фирмы и выражаются в количественных  и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические  цели (подцели):

- по маркетингу (уровень  продаж, диверсификация, система распределения,  объем сбыта);

- научные исследования  и разработки (новые товары, качество  продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных  ресурсов, новая и усовершенствованная  продукция);

- финансы (структура  и источники финансирования, методы  распределения прибыли, минимизация  налогообложения);

Формирование  стратегических хозяйственных  подразделений (СХП).

СХП - самостоятельные  отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках организации  с концентрацией на конкретном рынке  и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в  стратегию. СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.  

9. Цели организации.  Пространство определения  целей.

Это конкретное состояние  отдельных характеристик организации, достижение которых является для  нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Долгосрочные цели - цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла.

На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые  достигаются в течении 1 года, долгосрочные – через 2-3 года.

Выделяют сферы, применительно  к которым организации устанавливают  цели:

- доходы организации

- работа с клиентами

- потребности и  благосостояние сотрудников

- социальная ответственность

Наиболее распространенные направления, в которых в деловых  организациях устанавливаются цели:

1.   прибыльность, отражается в следующих показателях: рентабельность, величина прибыли, доход на акцию.

2. положение на  рынке, отражаемое в следующих  показателях: доля рынка, объем  продаж, относительность по отношению  к конкуренту доля рынка, доля  отдельных продуктов в общем  объеме продаж.

3. производительность: издержки на единицу продукции,  материалоемкость, отдача с единицы  производственных мощностей, объем  производимой в единицу времени  продукции.

4. финансовые ресурсы:  структура капитала, движение денег  в организации, величина оборотного  капитала.

5. мощности организации:  размер занимаемой площади, количество  единиц техники и т.д.

6. разработка, производство  продукта и обновление технологии.

7. изменение в  организации и управлении.

8 человеческие ресурсы:  количество прогулов, текучесть  кадров, квалификация.

9. работа с покупателями: скорость обслуживания, число жалоб  и т.д.

10. оказание помощи  обществу: объем благотворительности  и др.

Цели  роста организации отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отраслям в целом:

1. цели быстрого  роста – предполагают, что руководство  хорошо понимает рынок, умеет  выбрать наиболее подходящую  часть рынка, сконцентрировать  на ней свои усилия, при этом  организация развивается быстрее,  чем отрасль в целом.

2. цель стабильного  роста - при ее достижении организация  развивается таким же темпом, как и отрасль в целом, она  стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

3. цель сокращения  – ставиться организацией тогда,  когда по целому ряду причин  она вынуждена развиваться более  медленными темпами, чем отрасль  в целом, либо в абсолютном  выражении сокращать свое присутствие  на рынке.

Ключевые требования, которым должны удовлетворять правильно  сформулированные цели:

- цели должны быть  достижимыми

- цели должны быть  гибкими

- цели должны быть  измеримыми

- цели должны быть  конкретными, то есть четко  фиксировать, что необходимо получить  в результате деятельности, кто  и в какие сроки должен ее  достигать.

- цели должны быть  совместимыми: долгосрочные цели  должны соответствовать миссии, краткосрочные цели – долгосрочным, не должны противоречить друг  другу, относящиеся к прибыли  и к установлению конкурентной  позиции, цели прибыльности и  благотворительности.

- цели должны быть  приемлемыми для основных субъектов  влияния, определяющих деятельность  организации, и в первую очередь  для тех, кому придется их  достигать. 

10.  Анализ внутренней  среды организации. 

См. пункт 4 

11. Модель 5-ти сил  конкуренции

  МОДЕЛЬ 5-ТИ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ  ПОРТЕРА КАК ОСНОВА SWOT-АНАЛИЗА

  Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию  в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли  в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности  отрасли.

  Наиболее  известной и широко используемой моделью оценки привлекательности  отрасли является модель пяти сил  конкуренции Портера. В модели Портера  предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

  Интенсивность соперничества среди  внутриотраслевых конкурентов.

  Соперничество среди конкурентов, находящихся  внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов. Если отрасль демонстрирует высокий  темп роста, низкие относительные постоянные издержки, широкие возможности для  дифференциации и высокую степень  концентрацию, тогда, наиболее вероятно, для всех конкурентов внутри отрасли  открываются хорошие возможности  для получения высокой прибыли. Верна и обратная ситуация. Представим, например, что внутренняя авиалиния  находится в отрасли после  децентрализации, где четыре только что упомянутых фактора создали  условия, которые привели к снижению привлекательности отрасли для  большинства участников.

  Следует ожидать, что эти четыре фактора  станут главными определяющими конкурентного  соперничества. Во - первых, если темп роста отрасли высокий, для всех вовлеченных участников существуют возможности неожиданного получения прибылей.

  Во - вторых, постоянные издержки почти всегда имеют  психологическое воздействие на путь управления бизнесом. Когда фирма  имеет высокие постоянные издержки, точка самоокупаемости достигает  значительной доли полной загрузки мощностей. Если этот уровень еще не достигнут, наиболее часто встречающаяся мера - это предложить потребителям очень выгодные для них условия, чтобы поднять спрос на свою продукцию, забывая, что такие действия может предпринять и вся отрасль.

  В - третьих, товарная дифференциация является наиболее решающим фактором в определении  конкурентного соперничества. Нет  ничего более разрушающего для прибыльности отрасли, чем «товарный синдром». Товар можно определить как продукт  или услугу, которые не могут быть дифференцированы. Это означает, что никто из участников в отрасли не может сказать, что тот товар, который он предлагает покупателям лучше. чем тот же самый товар у конкурентов. Если это гак,  то на решение покупателей будут влиять только ценовые факторы; а это означает начало ценовой войны. Если особенности продукта таковы, что его характеристики приспосабливаются к характеристикам товара - главная стратегическая задача - это избежать эту конкурентную ловушку, это означает, что все усилия должны быть направлены на дифференциацию продукции, но уже опираясь на другие ее свойства, нежели внутренне присущие черты данной продукции. Творческое мышление должно изобрести возможности для создания конкурентного преимущества на основе обслуживания, финансовых условий. максимально короткого времени доставки, имиджа, маркетингового опыта, приверженности потребителей определенной марке, одним словом на основе всею того, что рассматривается потреби гелем как уникальность той или иной фирмы.

  И в  заключении, рассмотрим такие понятия  как концентрация и равновесие. Гораздо более желательно действовать в отрасли с лишь четырьмя главными конкурентами, контролирующих 85 процентов рынка, с одинаковым конкурентным мышлением (даже, если мы не являемся доминирующей фирмой), чем в отрасли с сотнями игроков, с одинаковыми возможностями и совершенно различными конкурентными перспективами (как в случае, когда слишком много различных международных игроков

  Причина такого выбора ясна. Прежде всего, мы не склонны ожидать неожиданных  действий от наших конкурентов. Ведь правила игры явно или неявно определены. Мы бы могли существовать на рынке, называющемся мягкой олигополией, где  ни один участник не предпринимает  никаких действий, если они могут  привести  к враждебным действиям со стороны других участников в до-лгорочной перспективе, даже если он получил бы огромную прибыль от своих маневров в краткосрочном периоде. Такая форма вынужденного поведения была бы бессмысленна, если бы число игроков было бы большим.

  Это всего  лишь четыре определяющих интенсивности  конкурентного соперничества. Рассмотрим еще некоторые из них:

  Перемежающееся сверх мощности

  В отраслях, где дополнительные мощности увеличиваются  очень быстрыми темпами, общее предложение  отрасли имеет тенденцию проходить  определенный цикл, чередующиеся периоды  наличия огромных невостребованных мощностей и недостаточного предложения, которое поднимает цены выше крыши. Когда стимулы для высоких  цен вызывают одинаковую реакцию  со стороны многих конкурентов, они  создают необходимость в еще более большему приросту мощностей, что ведет, таким образом, к новому витку ухудшения прибыльности отрасли.

  Наличие торговой марки 

  Торговая  марка является одним из важнейших  источников дифференциации. Вот почему фирмы стараются как можно  лучше позиционировать свои торговые марки на рынке. Большинство компаний страстно желают найти такую марку, которая стала бы хорошо известна покупателям, и фирмы обычно не жалеют денег на такие поиски. Но существуют некоторые фирмы, которые вводят на рынок какой - нибудь общий, характерный для этой отрасли дешевый товар, тем самым, нападая на позиции конкурентов, чей набор товаров довольно дифференцирован и таким образом уменьшают их доходы. Многочисленные примеры такой ситуации можно найти на розничном рынке фармацевтических товаров или товаров для супермаркетов, где характерные продукты продаются с большой скидкой как бы выказывая уважение хорошо известным брендам.

  Издержки  переключения.

  Покупателю  очень легко переключиться с  одного продукта на другой в отдельно взятой конкретной отрасли, самое же трудное для него - это интенсивность  соперничества. Поэтому, нет ничего удивительною в том, что фирмы  стараются изобрести такие стратегии. которые затрудняли бы переключение. как, например. это делается в компьютерной промышленности, или же создали некоторые определенные стимулы к не переключению, как, например, программа частота полетов, осуществляемая большинством авиакомпаний.

  Барьеры выхода и корпоративные  ставки

  Очень высокий барьер выхода - это сильнодействующий  катализатор, ухудшающий привлекательность  отрасли в период зрелости и упадка рынка. Когда отрасль находится  на последней стадии своего жизненного цикла, происходит сокращение числа  участников, так как отсутствуют возможности поддержки полного состава игроков как это было бы при лучших структурных условиях. Тем не менее, кода выход из отрасли очень труден или даже невозможен, это происходит, например, когда предприятие имеет специфические активы и издержки выхода очень высоки, постепенное сокращение неосуществимо. В результате, снижение прибыли ожидает всех конкурентов. Не только материальные факторы могут облегчись выход из отрасли. Иногда, даже более важным фактором становится так называемые эмоциональные барьеры или стратегические взаимосвязи с другими областями бизнеса, правительством и социальными ограничениями, все это предотвращает или значительно задерживает решение о выходе из отрасли. И, наконец, существуют фирмы, которые умышленно стараются остаться навсегда в отрасли, с целью стать «competitive harasser». Это обычно случается там- где фирмы имеют множество направлений деятельности, т.е. они сталкиваются друг с другом в различных отраслях, при этом каждая имеет определенные преимущества на определенном участке рынка. В случае, когда мультиотраслевой участник сталкивается с атакой со стороны конкурентов на своем основном поле деятельности, фирма может ответить такой же атакой, но не в пределах своей основной области, а в области главной деятельности того конкурента.