Стратегическое управление предприятием

- организация - сложная социально-экономическая  система, имеющая ряд индивидуальных, присущих только ей особенностей;

- организация - открытая система, подверженная  влиянию множества факторов внешней  среды. Поэтому эффективность и  устойчивость функционирования, конкурентоспособность  компании определяются ее адаптивными  возможностями;

- любая организация стремиться  к достижению своих целей, улучшению  и удержанию своих конкурентных  позиций;

- каждая организация является  уникальной, следовательно, и задача  обеспечения конкурентоспособности  в условиях нестабильной среды  должна решаться с учетом ее  уникальных особенностей.

Использование концепции стратегического управления целесообразно в следующих ситуациях:

- появление новых и более  сложных задач, обусловленных динамичностью  и неопределенностью внешней  среды;

- необходимость адекватной реакции  на быструю смену задач в  нестабильной окружающей среде;

- “высокая” цена ошибок в  случае принятия неправильных  решений;

- отсутствие формализованных схем  и процедур решения новых задач.

Внедрение системы стратегического управления предприятием способствует определению эффективных направлений в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, возникающих в сложившейся экономической системе страны. Решение данных вопросов обеспечивает стратегия предприятия.

Формирование стратегии, по мнению Баринова В.А., осуществляется в несколько этапов, последовательность которых определяется логикой процесса и подтверждена широкой практикой применения. Главное при формировании стратегии заключаются в определении содержания стратегии и в степени контроля процесса ее создания.

Формирование стратегии состоит нескольких этапов: видение, саму разработку и воплощение. При этом воплощение выбранной стратегии обязательно подвергается диагностике и корректировке в соответствии с целями развития предприятия.

Формирование политик в организации есть результат построения функциональных стратегических планов исходя из узких целей определённого подразделения (или направления).

Однако при многообразии функциональных политик организации необходимо обеспечить их совместимость. Если каждая отдельно взятая функциональная политика разработана адекватно миссии и главной стратегической цели организации и направлена на реализацию мероприятий для её достижения, то все функциональные политики будут совместимы между собой.

При этом роль функциональной стратегии заключается в создании и развитии управленческих ориентиров для достижения намеченных целей организации и поддержке общей деловой стратегии. Для эффективной реализации стратегии предприятия необходимо создать систему функциональных стратегий, особое место среди которых занимает финансовая стратегия.

В этой связи в последние годы некоторые отечественные и зарубежные исследователи стали уделять большое внимание не только вопросам формирования общей стратегии предприятия, но и финансовой стратегии, рассматривая ее в качестве ключевой функциональной стратегии.

Таким образом, формирование стратегии подразумевает установку направления, исходя из миссии организации, установку конкретных целевых установок, а также процесс собственно формирования стратегии. Конечным пунктом формирования стратегии является стратегический план, направленный на повышение конкурентоспособности предприятия.

1.3 Разработка  стратегии развития предприятия  и обеспечения его устойчивой  позиции на рынке

Разработка стратегии организации предполагает следующие основные три этапа:

1. Анализ внешних факторов.

Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

- анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

- анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем.

При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

2. Анализ состояния предприятия.

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности  и угрозы для предприятия. Самый  удобный и апробированный способ  оценки стратегического положения  компании - SWOT-анализ.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять.

3. Конкурентоспособность цен и  издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей».

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара, услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей.

Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной  позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

Без четкой формулировки проблем, без их осознания нельзя приступить к разработке мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Если в рамках своей прежней миссии предприятие не может достичь, конкурентных преимуществ надо скорректировать миссию.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей. Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом, складывается иерархия целей.

1.4 Взаимосвязь  стратегий различного уровня  и их роль в достижении успеха  предприятия. Организация разработки  и управление реализацией стратегии

Деловая стратегия ОАО "Минский молочный завод №1" состоит из следующих стратегий:

1) конкурентная стратегия:

Для повышения конкурентоспособности ОАО "Минский молочный завод №1" необходимо:

1. Формирование и осуществление  целевых программ разработки  и производства конкурентоспособной  продукции военного назначения.

2. Расширение рынка сбыта  и услуг, повышение конкурентоспособности  продукции и услуг, а также  повышение эффективности маркетинговой деятельности. Для достижения цели расширения рынка необходимо выпустить новые модели спец. техники.

3. Обеспечение перевода  процессов производства военной  техники на мировой уровень  за счет применения новых технологий  и материалов, а также создания  механизма производственной кооперации  через интегрированное управление  российскими поставщиками.

4. Создание эффективного  высокотехнологичного производства  на базе технического переоснащения  предприятия, а также создания  эффективной системы менеджмента  качества.

Б) Функциональная стратегия

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ в достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации.

Функциональные стратегии ОАО "Минский молочный завод №1":

1) В области производства  была выбрана стратегия новой  организации производства, основанная  на:

- Внедрении новых методов производства на основе компьютерного моделирования.

- Сокращении сроков и издержек в опытно-конструкторских разработках и серийном производстве.

- Модернизации производственных  мощностей предприятия, комплексном  техническом перевооружении.

2) В области НИОКР была  выбрана инновационная стратегия, состоящая из:

- Внедрения новейших технологий

- Создании единой системы управления качеством и стоимостью продукции.

3) В области маркетинга  выбрана стратегия лидера на  российском ранке вооружений за счет ценового преимущества и снижения издержек производства. Эта стратегия реализуется с помощью:

- Постоянного повышения  конкурентоспособности продукции  за счет ее обновления, улучшения  качества, сервисного обслуживания  и эффективного использования  ресурсов.

- Совершенствования системы  сбора и анализа информации  о качестве, надёжности и техническом  состоянии изделий, принимать решения, основанные на результатах анализа  и достоверных данных.

- Постоянного анализа  потребности Заказчиков, стремясь  превзойти их ожидания.

- Внедрения новых систем  управления, основанных на базовых  принципах современного менеджмента.