Стратегическое управление предприятием

2. Планы развития организации на срок от 1 года до5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования развития на предприятии ОАО "Минский молочный завод №1".

Эти планы в последующем трансформируются в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков. Данный план утверждается директором предприятия.

Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Организации, в которых ситуационные планы стали ординарной частью общей системы планов, приобретают способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней среде; эта реакция находит отражение во всей системе планов и прежде всего в планах текущей деятельности. Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации.

Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей.

3.2 Оценка ожидаемого  экономического эффекта внедрения  предложений

Следует проанализировать экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

 

Таблица 3.Расчет экономического эффекта от внедрения предложений по созданию систем управления запасами и дебиторской задолженностью

Показатель	Обозначение	Ед. измерения	Без внедрения решения	В случае внедрения решения (прогноз)
Выручка от реализации		Млн. руб.	243292	290000
Расходы, связанные с торговой деятельностью		Млн. руб.	221338	260000
Годовая валовая прибыль	П.	Млн. руб.	21954	30000
Текущий эффект	Этек.	Млн. руб.	21954	30000
Коэффициент дисконтирования	1/(1+Е)	Тыс.руб.	0,909	0,909
Дисконтированный (приведенный) текущий эффект	Этек.1* (1+Е)	Тыс.руб.	19956,2	27270

 

 

Таким образом, при внедрении предложений в ОАО "Минский молочный завод №1" экономический эффект составит 27270 тыс. руб. против убытка 19956,2 тыс. руб. при отсутствии внедренных мероприятий.

Этек. = 27270 – 19956,2= 7313,8 тыс. руб.

Таким образом, текущий эффект от внедрения предложений составит 7313,8 тыс. руб.

В табл. 3.5 представлена структура единовременных затрат на внедрение отдела внутреннего контроля на предприятии.

Таблица 3.1 Расчет дисконтированных единовременных затрат при внедрении предложений

Вид единовременных затрат	Обозначение	Единица измерения	В случае внедрения
1. обследование	-	тыс. руб.	-
2. разработка решения	-	тыс. руб.	-
3. приобретение оборудования	-	тыс. руб.	40
4. приобретение программного  обеспечения	-	тыс. руб.	150
5. создание информационного  обеспечения	-	тыс. руб.	100
6. подготовка кадров	-	тыс. руб.	60
7. прочие	-	тыс. руб.	20
8. всего единовременных  затрат	К1	тыс. руб.	370
9. коэффициент дисконтирования	1/(1+Е)	тыс. руб.	0,909
10. дисконтируемые единовременные  затраты	К/(1+Е)	тыс. руб.	336,3
11. всего дисконтированных  единовременных затрат	К2	тыс. руб.	336,3

 

 

Таким образом, затраты на внедрение предложений составят 370,0 тыс. руб., дисконтируемые затраты - 336,3 тыс. руб.

Эффект, достигаемый на 1 году внедрения проекта, определяется разностью достигнутых результатов и понесенных затрат

Э t = R t - З t = (R t - Зтек t) - К t = Этек t - К t (3.5)

 достигаемый на t-м  шаге, руб.;

З t - затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Зтек t - текущие затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

К t - единовременные затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Этек t - текущий эффект (без учета единовременных затрат), достигаемый на t-м шаге, руб.

Таким образом, интегральный эффект может быть представлен как разность между суммой приведенных текущих эффектов (Этек) и приведенным единовременными затратами (К).

TЭ инт = е (R t - Зтек t ) / (1 + E) t - е К t / (1 + E) t = Этек – К (3.6)

t=0

Э = 27270- 336,3= 26933,7 тыс. руб.

Индекс доходности (ИД) представляет отношение суммы приведенных текущих эффектов к величине приведенных единовременных затрат

ИД = Этек / К (3.7)

ИД= 27270 : 336,3= 81,1

Таким образом, экономический эффект от внедрения проекта составит 26933,7 тыс. руб., индекс доходности составляет 81,1.

 

 

Заключение

Важность стратегического управления  заключается в том, что оно определяет общее направление развития предприятия и его жизнеспособность перед лицом прогнозируемых, непредсказуемых, а также и вообще неизвестных на данный момент событий, которые могут произойти в его значимом окружении.

Существует три типа организационных стратегий: стратегии корпоративного уровня, бизнес-уровня и функционального уровня.

Стратегии корпоративного уровня это: стратегия роста, стратегия стабильности и стратегия обновления. К конкурентным  стратегиям относят: лидерство по издержкам, дифференцирование или фокусирование.

Анализ производственно – хозяйственной деятельности ОАО "Минский молочный завод №1" показал, что:

ОАО "Минский молочный завод №1" специализируется на производстве более 200 видов фасованных молочных продуктов. Производственные мощности предприятием использовались в течение последних трех лет не полностью  и составляли по сырам и майонезам 35,5-41,5 % и 56,4-66,6 % соответственно. Мощности по производству масла и цельномолочной продукции были  загружены на  98,3-99,8 % и 93,4-97,6 % соответственно.  

Стоимость  основных фондов на предприятии выросла за три года  с 195574 млн. руб. до 582018 млн. руб.  В структуре основных средств доля  машин и оборудования сократилось за три года  с 62,39 до 58,08 %, передаточных устройств с 0,3 до 0,25 %,  инструмента, инвентаря с 0,66 до 0,58 %, а доля транспортных средств выросла  с 4,21 до 5,41 %, зданий и сооружений с 32,41 до 35,65 %, что говорит о необходимости  обновления основных средств. Средняя заработная плата на предприятии за 3 года выросла в 3 раза, производительность труда – в 3,7 раза, что говорит о возможности расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности.  

Объемы производства продукции на ОАО "Минский молочный завод №1" колеблются по годам практически по всему ассортименту выпускаемой продукции. Объемы производства сметаны, сливок, масла животного, сыров жирных выросли соответственно по отношению к 2010 году на 121 %, 134,3 %, 107,3 %, 129,6 % . Объемы производства цельного молока, заменителя цельного молока в 2012 году по сравнению с 2010 годом сократились соответственно на 2916 т (5,1%) и 248 т (32 %).

Показатели ликвидности и платежеспособности характеризуют способность предприятия погашать краткосрочные обязательства оборотными активами.

Маркетинговая и рекламная деятельность на ОАО "Минский молочный завод №1" сводится к: 

- определению направлений развития деятельности предприятия в отношении производства и сбыта продукции;  

- планированию маркетинговой деятельности; 

- проведению маркетинговых исследований направленных на изучение покупательского спроса; 

- изучению конъюнктуры рынка; 

- поиску новых рынков сбыта продукции; 

- планированию и организации рекламной деятельности;  

- участию в выставках, ярмарках.   

Анализ рынка и рыночной позиции предприятия показывает, что ОАО "Минский молочный завод №1" является основным поставщиком цельномолочной продукции для розничной торговли города Минск. На внутренний рынок предприятие реализует цельное молоко, кисломолочную продукцию, сливки, сметану, сырки, сыры жирные. На экспорт реализуется в основном сухое молоко, сливочное масло, творог нежирный.  За три года объем поставок продукции на экспорт в долларовом эквиваленте вырос  на 11653  тыс. долл. и  составил в 2012 г. 34000 тыс. долл., а  удельный вес экспорта в общем объеме выручки - 22,5 %.

В целях дальнейшего развития стратегического  управлении ОАО "Минский молочный завод №1" предложены следующие мероприятия: проведение рекламных компаний, расширение отдела маркетинга. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер. – СП.: Питер, 2011. – 496 с.

2. Бабеня, И. Г. Финансовый менеджмент: курс лекций / И.Г. Бабеня. – Витебск: УО «ВГТУ»,  2010. – 158 с.

3. Беляев Ю.М. инновационный менеджмент: учебник. –  Москва: Дашков и К, 2013. – 219 с.

4. Вишняков В.А., Инновационный менеджмент: учебно–методический комплекс / В. А. Вишняков, В. И. Гончаров. – Минск: Издательство МИУ, 2013. – 239 с.

5. Годовой отчет ОАО "Минский молочный завод №1"2012 г.

6. Годовой отчет ОАО "Минский молочный завод №1"2013 г.

7. Годовой отчет ОАО "Минский молочный завод №1"2014 г.

8. Голубков Е.П.Основы маркетинга: учебник. – М.: Финпресс, 2012. – 704 с.

9.  Котлер, Ф. Основы маркетинга: пер. с англ.-2-е европ. изд. / Г. Армстронг, Д. Сондерс., В. Вонг. – СПб: Издат. дом. «Вильямс», 2010. – 943 с.

10.   Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник. –   М.: Велби, 2011. – 224 с.

11.   Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник. – Москва: ИНФРА-М, 2013 – 293 с.

12. Петров А.Н.Стратегический менеджмент: учебник. / Под ред. Петрова А. Н. — СП.: Питер, 2010. — 496 с.

13. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК/ Г. В. Савицкая. –  Мн.:  Новое знание, 2011. –  531с.

14.  Совершенствование системы сбыта в агропродовольственной сфере. Теория, методология, практика / В.Г. Гусаков [и др.]; под общ. ред. В.Г. Гусакова. – Минск: Ин-т системных исследования в АПК НАН Беларуси, 2010. – 252 с.

15. Томпсон, А.А., Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: Издательство Вильямс, 2011. – 928 с.

16. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления: учебно-практическое пособие. –  Москва: Альфа-Пресс, 2011. – 319с.

17. Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 2010.  –  288 с.

18.   Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник - 4-е изд., перераб. и перераб и доп. – М.: Дело, 2012. – 612 с.

19.   Фатхудинов Р. А. Инновационный менеджмент: учебник - 6-е изд., перераб.  и доп. – СП: Питер,  2013. – 442 с.