2.3 Анализ основных
задач стратегического управления и реализации
стратегии развития предприятия
Процесс разработки и реализации
стратегии состоит из пяти взаимосвязанных
управленческих задач:
- Формирование стратегического
видения будущего компании; другими словами,
определение долгосрочной перспективы
развития, формулировка будущего образа
компании и целей организации.
- Постановка целей; перевод
стратегического видения в практическую
плоскость.
- Разработка стратегии.
- Оценка результатов и корректировка
стратегического видения, глобальных
целей, стратегии и ее реализации с учетом
приобретенного опыта, изменившихся условий,
появления новых идей и возможностей.
Все вместе эти пять задач составляют
то, что мы называем стратегическим менеджментом.
Давайте, прежде чем переходить к следующим
главам, рассмотрим эти задачи более подробно.
Стратегический менеджмент
- процесс формирования менеджментом стратегического
видения, постановки целей, выработки
и реализации стратегии, своевременной
корректировки видения, целей, стратегии
и реализации.
Представление менеджеров о
долгосрочном развитии компании, избранных
технологиях, товарах, клиентах, направлениях
развития бизнеса составляет стратегическое
видение компании. Стратегическое видение,
таким образом, - это идеальное представление
менеджеров об организации и бизнесе,
которое задает направление движения
и указывает маршрут.
Стратегическое видение - маршрут
движения компании в будущее; определяет
технологии, целевые аудитории, географические
и товарные рынки, перспективные возможности
и образ компании, какой она должна стать
в будущем.
Если стратегическое видение
определяет будущий образ компании, то
миссия описывает деятельность компании
в настоящее время: какие товары и услуги
она производит, кто ее клиенты, каковы
технологические и деловые возможности.
Большинство компаний включают миссию
в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах.
Миссия ничего не говорит о направлении
развития компании, будущей деятельности
и бизнес-планах.
Без стратегии не обходятся
и некоммерческие организации.
В федеральной и местных властных
структурах главы местных и региональных
административных органов выступают в
качестве стратегических руководителей
своих регионов. В муниципальных органах
власти руководители управлений (пожарной
охраны, канализации и водоснабжения,
озеленения, здравоохранения и т.д.) также
действуют как стратегические руководители,
поскольку являются линейными менеджерами
своих отделов и определяют их цели, стратегии
и методы реализации.
Таким образом, участие менеджеров
в разработке и реализации стратегии -
это нормальное явление, а не исключение.
Практически любая управленческая задача
имеет отношение к стратегии. Стратегическое
управление - работа всего менеджмента,
а не привилегия менеджеров высшего уровня.
2.4 Результаты анализа
и проблемы реализации стратегического
управления на предприятии
Как известно, каждая коммерческая
организация получает ресурсы извне, выпускает
конечный продукт, ориентированный на
внешнего потребителя и ведет конкуренцию
на рынке. Не исключение и ОАО "Минский
молочный завод №1", которая вынуждена
быть внешне ориентированной.
Деятельность ОАО "Минский
молочный завод №1" регулируется установленными
государством, областью и городом следующими
актами, законами, правилами:
- Гражданским кодексом
РФ;
- ФЗ РФ "Об обществах
с ограниченной ответственностью";
- Законом РБ "О защите
прав потребителей",
- Уставом ОАО "Минский
молочный завод №1",
- нормами и нормативами,
предусмотренными действующим законодательством.
В ОАО "Минский молочный завод
№1" учитываются инфляционные процессы,
влияющие на рост цен на материалы и услуги,
с использованием метода индексации цен.
Учет темпов инфляции позволяет
провести анализ и динамику данных в сопоставимых
ценах.
В ОАО "Минский молочный завод
№1" ведутся такие виды учета, как: бухгалтерский,
финансовый, налоговый и управленческий,
о чем уже говорилось в предыдущем разделе.
Составляются отчеты первой
группы (внешние отчеты), относящиеся к
сфере финансового учета, который жестко
подчинен стандартным принципам.
Периодичность отчетности в
финансовом учете устанавливается общегосударственными
нормативными актами. Полный финансовый
отчет составляется предприятием по итогам
года, менее детальные-поквартально.
Составление отчетов второй
и третьей групп является прерогативой
управленческого учета. Эти отчеты содержат
информацию не только об общем финансовом
положении предприятия, но и о состоянии
дел непосредственно в области производства.
Подобные сведения необходимы внутренним
пользователям бухгалтерской информации.
Ведение управленческого учета
всецело зависит от воли директора ОАО
"Минский молочный завод №1". Организация
управленческого учета осуществляется
по отдельным принципам и, исходя из целей
и задач управляющих, не регламентируется
государством.
В ОАО "Минский молочный завод
№1" проводится анализ его экономической
деятельности, оценивается эффективность
работы отдельных структурных подразделений,
определяются отклонения фактических
затрат от сметных, выявляются причины
возникновения этих отклонений. Хотя инфляционные
процессы серьезно влияют на экономическую
жизнь организации, в анализируемой организации
не используется такая категория как "будущий
рубль".
К макроэкономическим факторам,
непосредственно влияющим на конкурентоспособность
ОАО "Минский молочный завод №1" и
его работ и услуг можно отнести следующие:
1) экономическая политика
страны (субсидии и финансовые
льготы национальным производителям,
соотношение форм собственности);
2) состояние нормативно-технической
базы;
3) состояние финансовой
системы (курс и стабильность
национальной валюты);
4) научно-технический потенциал
страны;
5) уровень развития информационных
технологий;
6) стоимость ресурсов (энергоресурсов,
сырья, рабочей силы);
7) географическое, политическое
и экономическое положение страны;
7) производительность и
интенсивность труда.
На конкурентоспособность ОАО
"Минский молочный завод №1" и его
продукции оказывают влияние следующие
рыночные факторы:
- размер рынка (чем больше,
тем сильнее конкуренты);
- темпы роста рынка (быстрый
рост облегчает проникновение
на рынок);
- мощности (излишние мощности
приводят к падению цен);
- препятствия для входа
или выхода из рынка (барьеры
защищают позицию предприятия, их
отсутствие делает рынки уязвимыми
для проникновения туда неконкурентоспособных
новичков);
- цена;
- быстрое обновление ассортимента
выпускаемой продукции;
- экономия на масштабе
(увеличивает долю рынка, необходимую
для достижения конкурентоспособности
товара).
Чтобы исправить сложившуюся
ситуацию, нужно исследовать и проанализировать
деятельность местных предприятий, занимающихся
поставкой необходимых материалов, сырья
и фурнитуры, выйти с ними на контакт и,
по возможности, договориться о сделке
с наиболее выгодными условиями для двух
сторон.
Рассмотрим три предприятия,
занимающихся продажей материалов и фурнитуры,
как оптом, так и в розницу.
Определим критерии, по которым
будет производиться анализ и оценка предприятий-поставщиков:
- удаленность предприятия
от организации (район),
- наличие средств коммуникативной
связи (телефонной, электронной),
- цены закупки материалов
и фурнитуры,
- транспортная доставка
(поставщик, организация),
- ассортимент товаров,
- условия расчета (наличный,
безналичный).
Самое важное решение, которое
предстоит принять каждому предприятию
– это выбор целевого рынка. Для определения
целевых потребителей используют сегментирование
рынка, которое поможет понять своих потребителей
и лучше спрогнозировать их потребности.
Определяющим фактором сегментирования
рынка является география. Сегментирование
по географическому принципу предлагает
разбивку рынка на разные географические
единицы: город, район, квартал.
В основном ОАО "Минский молочный
завод №1" ориентирован на покупателей
со средним уровнем доходов различных
возрастных групп, независимо от пола
и размера семьи (рис. 4).
где:
1-26 % – 20000-30000 тыс. руб.
2-33 % – свыше 30000 тыс. руб.
3-37 % – менее 50000 руб.
4-4 % – 50000-100000 тыс. руб.
Оценим подход ОАО "Минский
молочный завод №1" к сбытовой деятельности,
рассмотрев деятельность предприятия
с типичными характеристиками маркетингового
подхода к сбытовой деятельности (табл.
11).
Необходимость проведения данной
оценки вызвана тем, что сбытовые и сервисные
факторы влияют на конкурентоспособность
услуг через качество.
Анализируя данные, представленные
выше, можно сделать вывод о том, что в
целом подход ОАО "Минский молочный
завод №1" к сбытовой деятельности характеризуется
как "пренебрежительный".
Одним из важных направлений
маркетинговой деятельности является
формирование имиджа предприятия и его
товаров и услуг в глазах потребителей.
Высокий положительный имидж выступает
значительным конкурентным преимуществом,
поэтому необходимо утвердить фирму и
ее услуги на определенном сегменте рынка
с целью помочь потребителю воспринять
услугу этого предприятия как нечто отличное
от других аналогичных услуг, нечто лучшее.
Таким образом, стратегическое
управление ОАО "Минский молочный завод
№1" небезупречно. В организации совершенно
не ведется маркетинговая политика, не
осуществляется поиск новых клиентов.
Однако, несмотря на это, компания пользуется
успехом за счет своей ценовой политике.
Глава 3. Предложения
по совершенствованию (внедрению) стратегического
управления на предприятии
3.1 Предложения
по совершенствованию создания
и реализации стратегии развития
предприятия
Выработка стратегии развития организации
— не самоцель стратегического планирования.
Эта сложная и трудоемкая работа приобретает
смысл, если стратегия в дальнейшем успешно
реализуется.
Результатом функционирования системы
стратегического планирования является
совокупность взаимосвязанных плановых
документов, в которых отражены принятые
стратегические решения и распределение
ресурсов. Система планов служит формой
материализации плановой деятельности
организации, но не главным ее результатом.
Основная предпосылка, лежащая в основе
структуризации системы планов, отражает
известный вывод теории управления —
«закон необходимого разнообразия», согласно
которому сложная система требует сложного
управляющего механизма.
Иным словами, система планов должна
быть примерно такой же сложной, как сама
организация и внешние факторы, которые
должны быть в ней отражены.
Как видно из схемы на рисунке3 в современной
организации должны разрабатываться четыре
группы взаимосвязанных планов:
1. Основные направления деятельности,
главным содержанием которых является
стратегия на обозримое будущее — 10-15лет,
иногда и более.