Стратегия развития организации

а) Концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило,  эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов;

б) Горизонтальная диверсификация- пополнение своего ассортимента изделиями, которые  не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

в) Конгломератная диверсификация - пополнение своего ассортимента  изделиями, не имеющими никакого отношения ни к  применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Стратегии роста придерживаются также  фирмы, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся  в стагнации.

3. Стратегия сокращения - характерна при установлении целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к снижению и ни какие меры не изменяют этой тенденции. В рамках стратегии могут быть несколько вариантов:

а) Ликвидация - в случае достижения критической точки (банкротства) происходит уничтожение организации, распродажа ее активов;

б) Отсечение лишнего - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него – продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;

в) Сокращение - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма ресурсов;

г) Переориентация - означает  переход на новые виды деятельности.

4. Комбинированная стратегия - представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий.

 

 

1.2. Подходы к разработке процесса стратегического планирования

 

Разработка стратегии – работа, основанная на анализе, который проводится по двум основным направлениям:

1. Изучается ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней.

2. Изучается ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы (рис. 1.1):

Рис. 1.1. Схема процесса стратегического планирования⁴

1. Определение текущей ситуации (миссии и содержания бизнеса).

Отправным моментом стратегического  планирования являются нынешние цели и результаты, а также нынешняя деятельность при существующей организационной  структуре.

Миссия компании характеризует  сферу деятельности компании на следующие  годы и обычно включает определение:

- потребностей, которые должны  быть удовлетворены;

- рынков (групп клиентов), на которые  предстоит ориентироваться;

- технологий, которые предстоит  использовать.

2. Постановка целей – определение  желаемых результатов. Обычно  выделяют три корпоративные цели  – прибыль, рост, непрерывность  деятельности.

3. Оценка и анализ внешней  и внутренней среды.

4. SWOT-анализ и выявление стратегических разрывов.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз дает представление  о том, какие цели являются достижимыми. Анализ несоответствий (стратегических разрывов) поможет указать, что грозит компании, если стиль и методы управления останутся прежними.

5. Разработка и анализ альтернативных  стратегий.

Разработка стратегий, направленных на реализацию целей.

6. Выбор стратегии.

7. Реализация стратегии.

8. Оценка – исполнение плана  стратегии должно регулярно проверяться  так, чтобы можно было по  ходу вносить изменения, если  цели не достигаются. Расхождение  в ожидаемых результатах может  быть              вызвано:

- постановкой слишком трудных  задач;

- выбором неоптимального варианта  исполнения плана;

- изменениями внешней среды,  превращающими цели и задачи  в невыполнимые.

Рассматривая процесс стратегического  планирования в целом, необходимо учитывать, что он не только периодически повторяется, но все этапы процесса происходят последовательно – параллельно, хотя длительность этапов может быть различна.

Рекомендуется следующая структура  стратегического анализа организации: ⁵

1. Отдельных бизнесов организации;

2. Функциональных подсистем организации;

3. Основных  структурных подразделений организации;

4. Всех бизнес - процессов организации.

В основе любой стратегии лежат (или должны) лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить, как управление конкурентными преимуществами. Конкурентные преимущества – это  положение фирмы на рынке, позволяющее  ей преодолевать силы конкуренции и  привлекать покупателей. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес –  стратегией) понимается стратегия развития бизнес – единицы или стратегии  деятельности предприятия на определенном товарном рынке.

Б. Карлоф отмечает, что «…к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов…».

Существует множество направлений  достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

1. Лидерство в издержках (себестоимость продукции);

2. Дифференциация продукции;

3. Фокусирование  (концентрация);

4. Резкий выход на рынок (стратегия первопроходца);

5. Синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в  виду их уникальную применяемость.

1. Конкурентные преимущества на  основе низких издержек. Стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Цель стратегии заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли.

2. Стратегия дифференциации означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта (услуг) для покупателей с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Различают:

а) Продуктовая  дифференциация –  это предложение продуктов с  характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов.

б) Сервисная дифференциация –  это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению  с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих  продаваемым товарам (срочность, надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

в) Дифференциация персонала –  это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции  работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

г) Дифференциация имиджа – это  создание имиджа организации и/или  продуктов, с лучшей стороны отличающего  их от конкурентов.

3. Стратегия фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

4. Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу.

5. Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес – единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках.

Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более  высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес – единиц. Чем в ситуации, когда они управляются  раздельно.

Рыночное условие использования  данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами  деятельности либо добровольное объединение  усилий.

Предприятие как товар, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяют стадии зарождения ее роста, зрелости  и спада.

В первые годы изменения (инновации) в  отрасли осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инновации уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка. С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыль падает.

Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить  на три группы: инновационные или  развивающиеся; зрелые отрасли; переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, не смотря на то, что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы: ⁶

- определить, на  какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;

- установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем.

Жизненный цикл может меняться под  воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения  новых знаний (новые технологии производства, новые товары – заменители, новые  потребители)

Таким образом, формирование стратегии  фирмы сугубо творческий процесс, не существует однозначных формализованных  методов по ее построению. Традиционный подход невозможно применить в реальных условиях неопределенности, когда в  полной мере нельзя определить влияние  внешних сил по Портеру, а применение на практике новых моделей, таких  как ключевые компетенции, способность  удержать клиентов, управленческие экосистемы, стратегическая целенаправленность, тотальное  управление качеством, «резервы», управляемый  хаос, чаще приводит лишь к посредственным результатам. Для проведения успешной стратегии необходимо разрабатывать  ее конкретно для данной фирмы, учитывая ее отличительные черты, недостатки и преимущества, зачастую, принимая нестандартные решения, при этом применяя стандартные, отработанные подходы  к разработке стратегий.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТК «МЕГАДОМ»

2.1. Характеристика предприятия

Торговый комплекс "Мега Дом" расположен в стратегическом важном месте, на трассе интенсивного автомобильного движения. Общая площадь торгового  комплекса «Мега Дом» составляет 15 000 кв.м. Имеет удобную огороженную  автостоянку на 200 мест. На площадях комплекса успешно действуют  крупнейший в Восточной Сибири гипермаркет "Мега - Техника", работает кафе. Торговый комплекс оснащен единой информационной службой, системой пожаротушения порошкового  типа. Территория комплекса находится  под круглосуточной охраной. Доступ посетителям с 9:00 до 21:00, без перерыва и выходных.

Салон компьютерной техники "Славия-тех". Здесь представлен широчайший ассортимент  ИТ-продуктов - компьютеры, комплектующие, офисное оборудование, периферия, программное  обеспечение, цифровая и мобильная  техника. Яркий интерьер и уникальный формат магазина позволит быстро найти  нужный продукт, а ценный совет грамотных  и вежливых продавцов сделают  покупку техники максимально  легкой и приятной.

В торговом комплексе широко представлено свыше 150 моделей LCD и плазменных телевизоров  от 15" до 60" диагонали. Бытовая  техника, более 150 моделей холодильников, стиральных машин, СВЧ печей и  многое другое. Всегда в наличии  техника от мировых брендов Sony, Panasonic, JVC, Samsung, LG, Philips. Sharp и т.д.

Ежедневно в салоне мобильной связи  представлено более 200 моделей мобильных  телефонов мировых брендов: Nokia, Samsung, LG, Motorola, Sony Ericsson и многие другие. Огромный ассортимент постоянно пополняется  новинками.

Фирма ускоренно развивалась, ассортимент  предлагаемой техники и аксессуаров  достиг 1500 наименований, но и сейчас миссией компании остается обеспечение  жителей Бурятии качественной бытовой  техники по доступным всем ценам. Сегодня общая площадь шести  магазинов достигает 3000 квадратных метров, где всегда в продаже есть до 80 моделей телевизоров, до 50 моделей холодильников, до 100 стиральных машин и электроплит, компьютеры, мелкая бытовая техника, аудио-видеотехника, мультимедийное и коммуникационное оборудование. Каждый месяц через магазины сети проходит более пяти тысяч покупателей. 

Фирма удостоена знаками признания  ее деятельности:

- Почетного диплома московского  телевизионного завода Рубин  – декабрь 2001 год.

- Диплома компании – дистрибьютора  марки LG в городе Улан-Удэ и г. Иркутске октябрь 2001 года.

- Специальной награды офиса  LG России и странам СНГ за усилия по продвижению товаров LG – сентябрь 2001 год.