Стратегия развития предприятия (на примере ООО «Комплексный оздоровительный центр «Алтайхимпром»)

 

Первый показатель характеризует занятость больными койки в стационаре в течение календарного года. Рассчитывается показатель в днях, путем деления числа проведенных всеми больными койко-дней на соответствующее число среднегодовых коек. Из данных таблицы видим, что в течение 3 лет каждая койка использовалась от 322,8 до 328,8 дней. Эффективнее всего бюджетные койки использовались в 2009 году – 328,8 дней, а внебюджетные койки в 2010 году – 360,6 дней. Показатель «оборот койки» выражается средним числом больных, пролежавших на каждой больничной койке в течение года. Получается этот показатель как частное от деления числа пролеченных больных на число среднегодовых коек. Он также может быть рассчитан путем деления числа дней занятости койки в году на среднее число дней пребывания больного на койке. Анализируя показатель оборачиваемости бюджетной койки, можно сделать вывод, что  данные изменяются незначительно; показатель колеблется  от 16,1 до 17,1 больных на одну койку. Оборачиваемость внебюджетной койки  в 2010 году (19,2) увеличилась на 2 единицы  по сравнению с 2009 годом (17,2), а в 2011 году резко снизилась до 15,3 единиц. Разница в сравнении с 2009 годом составляет 3,9 единицы.

Правильная оценка оборота больничной койки требует сопоставления ее со средней длительностью пребывания больного в стационаре. Этот показатель рассчитывается путем деления числа койко-дней, проведенных всеми больными в стационаре, на число выбывших больных. Сохранить высокий оборот койки в стационарах при возрастании средней длительности лечения  можно лишь при более интенсивном использовании коечного фонда, т.е. увеличения средней занятости койки в течение года и сокращении времени ее простоя. В нашем случае показатель имеет положительную тенденцию, т.е. уменьшается. Средняя длительность пребывания больного на  бюджетной койке уменьшилась с 20,2 до 19,2 дней; на внебюджетной койке показатель снизился с 20,4 до 18,3 дней.

Значительно реже, чем другие показатели, используется в настоящее время такой показатель, как среднее время простоя койки, т.е. число дней не занятости койки от момента выписки до поступления нового больного. Этот показатель получается как частное от деления числа дней простоя койки на величину ее оборота. Из данных таблицы видим, что значение показателя простоя бюджетной койки стабильно и составляет от 2,2 до 2,6 дней. Показатель простоя внебюджетной койки колеблется от 0,2 дней в 2009 году до 5,5 дней в 2011 году, за этим следует невыполнение плана по койко–дням, снижение запланированных доходов.

На основе проведенного анализа деятельности ООО «Комплексный оздоровительный центр «Алтайхимпром» выявили следующие положения:

1. произошло увеличение стоимости имущества предприятие в 2011 году, его финансовая устойчивость улучшилась по ряду показателей, отсутствие кредиторских задолженностей характеризует финансовую деятельность предприятия благоприятной и грамотной;
2. несмотря на то, что предприятие является бюджетным, оно отличается большой деловой активностью, основная доля дохода от коммерческой деятельности, это дает свободу предприятию в распределение средств для улучшения деятельности предприятия, положения работников, открывает большие возможности для развития услуг;
3. выделенные бюджетные средства освоены в соответствии с нормами.

ООО «КОЦ «Алтайхимпром» осуществляет диагностические, лечебные, профилактические и медико-восстановительные мероприятия, проводимые с целью укрепления здоровья и предупреждения заболеваний на основе наиболее полного и рационального использования климатических, курортных природных лечебных факторов, внедрения в практику работы новейших достижений науки в области курортологии, передовых методов диагностики лечения и восстановления физического состояния лечащихся, эффективно используя выделяемые ассигнования и материальные ресурсы;

Благодаря комплексному лечению: лекарственной терапии, физиотерапии, массажу, грязелечению, подводному вытяжению, иглорефлексотерапии, гирудотерапии, свыше 90% пациентов выписываются из учреждения с улучшением здоровья. Со всей Сибири, а также из центральных регионов страны и даже из-за рубежа стремятся попасть сюда, чтобы воспользоваться лечением целебной грязи и рапой. Она улучшает обменные процессы, снимает отеки, восстанавливает нервные ткани, оказывает противоаллергический эффект.

На предприятии работает 100 человек. Умелый подбор лечебных процедур в сочетании с грязевыми и бальнеологическими методами лечения позволяет не только улучшить эффективность лечения и закрепить его, но и улучшить качество жизни больного.

К слабым местам предприятия на сегодняшний день можно отнести недостаточную гибкость при использовании информации обратной связи, то есть затрудненный процесс корректировки уже принятого решения.

Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда.

У данной организации есть только один конкурент, однако эта конкуренция достаточно сильна.

 

 

3 Разработка стратегии развития ООО «КОЦ «Алтайхимпром»

 

 

3.1 Формирование  стратегии развития предприятия

 

 

Для достижения основных целей необходимо принять решение относительно главных стратегий предприятия, которые могут подразделяться по нескольким категориям. Для анализируемого предприятия стратегии развития заключаются в уточнении природы удерживаемого преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.

Стратегическая цель организации на 2012-2013 гг: увеличить среднее число занятости койки в год на 21 койко/дни, тем самым увеличить оборот койки и снизить время простоя койки; увеличить прибыль на 17 % или на 5 млн.руб..

 Можно выделить следующие стратегические направления:

I. Стратегии проникновения: развитие продажи осуществляемых услуг на существующих рынках.

1) развитие первичного спроса – осуществляется воздействие на глобальный спрос для увеличения размера рынка. Это достигается путём: привлечения новых пользователей услугами; побуждения покупателей к более частому использованию услуг; обнаружения новых возможностей использования;

2) увеличение своей доли рынка – привлекаются бывшие клиенты фирм конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров. Примером действий могут быть: улучшение товара или услуги; изменение позиционирования марки; значительное снижение цены; укрепление сбытовой сети; проведение мероприятий по стимулированию сбыта;

3) приобретение рынков – рынки приобретаются путём: покупки фирмы - конкурента, чтобы овладеть её долей рынка; создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка;

4) защита своего положения на рынке – данная стратегия несёт преимущественно защитный характер и осуществляется путём: небольших улучшений услуг и позиционирования; защитной стратегии ценообразования; укрепления сбытовой сети; усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

II. Стратегии развития рынков: развитие продажи выпускаемых товаров на новых рынках.

1) освоение новых каналов сбыта – введение услуг в другую сбытовую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз; использовать каналы другого уровня ранее не используемых; применять другие методы сбыта;

2) территориальная экспансия – осуществляется внедрение в другие регионы страны посредством: создания сбытовой сети из эксклюзивных дистрибьюторов; приобретения фирмы, действующей в том же секторе.

III. Стратегии развития через услуги: развитие продажи на существующих рынках, предлагая новые или усовершенствованные услуги.

1) расширение товарного ассортимента – разрабатываются новые модели или варианты услуг с различным уровнем качества;

2) улучшение качества – улучшаются выполняемые услугой функции. Для этого проводят: определение набора свойств, который устраивает различные группы клиентов; устанавливаются четкие нормы качества по каждому свойству; реализуется программа полного контроля качества;

3) приобретение услуг нового ассортимента – дополнение или расширение существующего ассортимента услуг, с использованием внешних средств. Например: заключаются контракты с поставщиками требуемых товаров; создаются совместные предприятия для разработки и производства новых услуг.

Для более эффективного функционирования предприятия необходима отлаженная система планирования, где в свою очередь необходимо решать следующие задачи:

1. предоставление населению бесплатной, доступной и квалифицированной медико-социальной помощи;
2. определять объемы и виды медицинской помощи с учетом мощности, структуры учреждения, численности прикрепленного населения;
3. определять потребности в финансовых, материальных и трудовых ресурсах, необходимых для выполнения объемов лечения;
4. корректировка плановых показателей;
5. определять показатели, наиболее точно характеризующие степень достижения целей и которые необходимо стимулировать;
6. осуществлять совершенствование организации медицинской помощи;
7. проводить дифференциацию коечного фонда по степени интенсивности лечения и медицинского ухода;
8. внедрять современные технологий профилактической, лечебно-диагностической и реабилитационной работы;
9. контролировать финансовые затраты на лечение больных в других учреждениях по сравнению с затратами на лечение в данном учреждении;
10. осуществлять необходимые мероприятия по совершенствованию качества услуг;
11. осуществлять постоянный контроль за степенью загруженности коечного фонда и выполнением планов.

 

 

3.2 Управление эффективностью использования коечного фонда

 

 

Для увеличения эффективности использования коечного фонда необходимо решить ряд следующих задач.

1. Для наиболее эффективного использования коечного фонда лечебницы, предлагаю сократить число дней не занятости койки от момента выписки до поступления нового больного на 1,3 дня (т.к. заезды оформлены с перерывом в 2 дня).

Таблица 3.1 – Расчет прогнозируемых показателей использования коечного фонда за 2011 год

Показатели	Бюджетная койка		Изме-нения	Внебюджтная койка		Изме-нения
	Факт 2011	Прогноз	+/-	Факт 2011	Прогноз	+/-
Среднее число занятости койки в год (койко/дни)	327,7	348,7	21,0	280,4	301,4	21,0
Оборот койки (чел.)	17,1	18,1	1,0	15,3	16,3	1,0
Среднее время простоя койки (дни)	2,2	0,9	1,3	5,5	4,2	1,3

 

В результате сокращения дней между заездами, среднее число занятости бюджетной и внебюджетной койки в год увеличилось на 21 день (348,7-327,7 = 21). Показатель оборота койки (как бюджетной так и внебюджетной) увеличился на одну единицу. Число бюджетных койко-дней проведенных больными за год увеличивается на 210 (21день * 100 коек), а внебюджетных койко-дней - на 735 (21 день*35 мест). В 2008 году показатель простоя внебюджетной койки составляет 5,5 дней. Основная причина в том, что забронированные заказчиками места своевременно не выкупаются по каким-либо причинам, в связи с чем, лечебница несет экономические потери в пределах 100 тыс.руб. за один заезд.  Для решения этой проблемы следует организовать систему частичной или полной предоплаты. В межсезонный период, количество поступающих больных резко снижается, и  в целях привлечения потока заказчиков, следует разработать систему скидок (для детей, инвалидов).

2. Ввести  в структуру организации новый  отдел, это отдел бронирования  мест, который будет заниматься  заполняемостью койко-мест, чтобы  не было простоев, которые идут  в ущерб учреждения.

3. В межсезонный период, количество поступающих больных резко снижается, и  в целях привлечения потока заказчиков, следует разработать систему скидок (для детей, инвалидов). Решение этой проблемы приведет к увеличению спроса на данные услуги (примеры приведены в приложении Е и Ж для взрослых и детей соответственно).