Стратегия развития предприятия (на примере ООО «Комплексный оздоровительный центр «Алтайхимпром»)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Ключевые управленческие компоненты реализации стратегии

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1. анализ среды;
2. определение миссии и целей;
3. выбор стратегии;
4. выполнение стратегии;
5. оценка и контроль выполнения [1, c.29].

Самым первым в реализации процесса стратегического планирования должна стать выработка стратегического видения или миссии фирмы, ее предназначения. Важно отметить, что миссия организации должна формулироваться в качественных, а не в количественных терминах. Так иногда компании ошибочно формулируют свою миссию в терминах прибыли, что является результатом выбранной стратегии и тактики фирмы. Миссия же – это ориентир, к которому намеревается двигаться компания в своем развитии, причина ее существования. Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях [1, c.29]. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. сфера деятельности предприятия;
2. задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий;
3. внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;
4. культура организации (тип рабочего климата, существующего внутри предприятия) [7, c.101].

После формулировки миссии следует определение целей, направленных на претворение в жизнь выбранной миссии. Цели подразумевают под собой перечень уже конкретных достижений, планируемых фирмой на видимый срок. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Причем вторые имеют приоритет в реализации перед первыми (исключая вариант с кризисным состоянием компании). Кроме того, существуют стратегические и финансовые цели. Первые относятся к конкурентоспособности фирмы, а вторые - к  таким показателям деятельности, как объем прибыли, размеры дивидендов и т.д. [53, c.19-20] В случае многоуровневой организации со сложной организационной структурой необходимо общие цели разбить на несколько конкретных задач для каждого подразделения. Таким образом, достигается очень важная составляющая плодотворной работы - появляется общая заинтересованность в достижении результатов.

Хорошо проработанные цели должны обладать рядом характеристик:

1. Цели  должны быть  достижимыми.

2. Цели  должны быть гибкими – оставлять возможность для изменения и корректировки.

3. Цели  должны быть измеримы – они должны быть сформулированы так, что бы можно было количественно измерить.

4. Цели  должны быть конкретными – должны быть зафиксированы, определены сроки и методы их достижения.

5. Цели  должны быть совместимыми – совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные – долгосрочным.

6. Цели  не должны противоречить друг  другу и быть взаимно комплексно  увязаны [7, c.102].

Важно поставить сложные, но достижимые цели, т.к. это подталкивает организацию к постоянному развитию, совершенствованию.

Определившись с целями, т.е. с желаемыми результатами, менеджеры должны выработать стратегию по их достижению.

Здесь остановимся подробнее на понятии стратегии. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала», которое с большим успехом использовал еще Александр Македонский. А.Чандлер,  автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [7, c.104]. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием  экономичности для принимаемых курсов действий: «Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска».

Таким образом, стратегию можно рассматривать как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [53, c.26]. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей. Учитывая комплексный характер разработки стратегии, вырабатываются:

1. стратегия маркетинга,
2. финансовая стратегия,
3. стратегия НИОКР,
4. стратегия производства,
5. социальная стратегия,
6. стратегия организационных изменений,
7. экологическая стратегия [7, c.105].

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует и обеспечит их осуществление во всей организации.

Одно из существенных решений при стратегическом планировании – это выбор основной общей цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии заключается в том, что она отражает причину существования организации (ради чего была организована фирма) [62, c.504-505]. Миссия определяет статус фирмы, задаёт ориентиры для целей и стратегий на различных уровнях управления. Следует помнить, что прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия, поэтому в качестве миссии нельзя обозначать «погоню за прибылью». Поскольку организация является открытой системой, она может выжить только в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую фирме для выживания, следует проводить постоянный мониторинг среды, в которой она функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд – руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, – определил миссию «Форд» фразой: «Предоставление людям дешевого транспорта» [7, c.106].

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе миссии организации, определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство [62, c.505]. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

• во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
• во-вторых, необходим конкретный горизонт прогнозирования. Цели обычно устанавливаются на длительные сроки или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет собой один из планов организации, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного года до пяти лет.
• в-третьих, любая цель должна быть достижимой,  – чтобы  служить повышению эффективности организации. Недостижимые цели снижают трудовую мотивацию людей, приводят к снижению эффективности их работы.
• в-четвёртых, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей [15, c.108-110].

Таким образом, стратегическое управление планированием играет очень важную роль в развитии предприятия, является основой для дальнейшего благополучного существования организации. В условиях экономического реформирования в нашей стране становится необходимым поиск новых форм и методов управления, позволяющих предприятиям адаптироваться к динамике внешней среды, рационально использовать их производственно-рыночный потенциал, наращивать конкурентные преимущества и создавать на этой основе реальные предпосылки к обеспечению в обозримой перспективе стратегической устойчивости [60, c.60-61]. Возможность реализации данных задач обусловлена рядом факторов, к которым в том числе относится совершенствование системы управления планированием на российских предприятий.

Под стратегическим планированием понимается процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность.

Стратегическое управление – способ, технология, методика, механизм осуществления плана во времени, совокупность действий руководителя для достижения результатов, целей. Процесс управления может быть рассмотрен как последовательное выполнение функций управления, как механизм принятия управленческих решений [15, c.112].

 

 

1.2 Стратегическое  планирование как основа развития  предприятия

 

 

Основные составляющие стратегического управления развитием – это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка   планов развития, установление соответствующего лидерства. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое планирование [15, c.118].

Будучи функцией стратегического управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей, графически это изображено на рисунке 1.2 [7, c.115].

 

         

             

      

                                                               

Рисунок 2 – Логика стратегического планирования

 

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования), которые представлены на рисунке 1.3 [17, c. 230].

 

 

 

 

Рисунок  3 – Функциональная структура стратегического планирования

 

1. Распределение ресурсов – данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2. Адаптация к внешней среде – адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е. воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде [17, c.232].

3. Координация и регулирование – данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.