Типы менеджеров, решаемые ими задачи в организации

Кол-ть в  управл. – неединоличность рук-ва, различные формы  участия  раб-ков

в решении  проблем и задач,  стоящих  перед  орг-цией,  в  принятии  решений.

Вертик  кол-ть-  участие   раб-ков   нижестоящих   уровней   в   постановке,

обсуждении,  принятии  решений   по   вопросам,   входящим   в   компетеницю

вышестоящих уровней. Подчин. формулир. предложения  и передают  их  рук-телю.

Гориз. кол-ть – групповое обсуждение проблем, непосред-ственно  связанных  с

выполнением должн. обязан. участников, находящихся  в сфере  их  компетенции.

Совет помогает выработке  стратегии  деят-ти  и  политики,  обсуждает  общие

вопросы,  формируется  по  должн.  принципу,  собир.  регулярно.   Совещание

обсуждает пути  решения  конкретной  проблемы,  формир.  из  числа  наиболее

компетентных  и способных к групповому обсуждению вопросов  раб-ков,   собир.

по мере необх-ти.

55. Факторы  эф-ти коллег. органов .

1)Прод-ть  заседания не должна превышать  1 часа.

2) Кол-во  и состав участн. Оптимальным  кол-вом участников заседания  явл.  10

чел. Роли, кот.  желательно  играть  учат  заседания:  председатель  (ставит

задачи, следит за  соблюд.  процедур  обсужд,  принимает  реш.),  ускоритель

решения (ведет обсужд, объедин. мнения и  идеи в проект реш), генератор  идей

(поставл.  оригин. мысли и  предлож.),  судья  (оппонирует  высказыв.  идеям,

объективно  анализирует  их),  разведчик  (наиболее  информиров.,   приносит

сообщения о всевозм. новостях), доводчик  (обращает  внимание  на  детали  и

лично проверяет  каждую деталь проекта реш.), практик-организатор  (планирует

и организует выполнение принятого реш., готовит  необх. док-ты), душа  группы

(способствует  установл. дружбы и гармонии  отношений,  препятствует  возникн

напряженности и конфликтов).

3)Подготовка  совещания (определение места.  времени  проведения,  оповещения

участников). Наиболее целесообразным временем проведения  заседания  следует

считать период  16-19 час. В период своей  макс.  работоспос-ти  рабки  долны

выполнять свои должн. обязанности.

56. Способы  оценки рук-телей.

1. Непосредственным  рук-телем:

+: оценка  на  основе  требов.,  отраж.  политику  орг-ции,  цели  и   задачи

возглавл.  коллектива.  -:субъективизм,   возможное   придание   чрезмерного

значения  личным отношениям.

- на основе  общего впечатления о результатах  работы;

- на основе  оценки рез-тов работы  коллектива,  возглавляемого  оцениваемымм

рук-лем;

- по  системе   показателей,  включ.  рез-ты  работы  коллектива  и  качеств,

проявл. рук-телем.

2. Подчиненными  – (с помощью опроса или  анкетирования). +:  хорошее  знание

рук-ля, его  сильных и слабых сторон. -: оценка с позиций  интересов  группы,

не совпад. с интересами орг-ции.

3. Экспертами  из числа вышестоящих рук-лей,  равных по дол-ти и  подчиненных.

+: наиболее  объективная оценка из  всех  возможных.  -:  трудоем-ть  орг-ции

всех  необх. мероприятий, сбора и обработки  получ. оценок.

4.Самооценка.  +:  возм-ть  наиболее  полной  конкретной  оценки,  выявления

недостатков и определ. путей совершен.-: пристрастность, мощное  влияние  на

оценку  оказывает хар-р и психол. сост. рук-ля.

 

 

 

57. Основные  правила делового общения.

Деловое общение требует соблюдение след. основных принципов.

Шесть способов расположить к себе людей:  улыбайтесь,  проявляйте  искренний

интерес к др. людям, называть людей по имени  и  отчеству,  говорить  о  том,

что  интерересует  собеседника,  быть  хорошим  слушателм,   давать   другим

почувствовать  их  значимость.  При  обсуждении   спорных   вопрос   следует

придерживать  след.  правил:  уклоняться  от  спора,  проявлять  уважение  к

собеседнику, придерживаться дружелюбного тона. проявлять  уважение  к  мнению

другого, проявлять сочу4вствие к  чувствам  соб-ка,  понять  точку  рения  и

моивы поведения  соб-ка, дать соб-ку выговориться. встать на  т.зр.  другого,

если  не правы, то признать это, убеждать, создавать  впечатление,  что  идея

принадлежит  соб-ку,  задавать  вопросы  так,  чтобы   соб-к   отвечал   да,

иллюстрировать  идеи,  взывать  к  благородным  побуждениям,  бросать  вызов.

Способы оказания влияния на людей без  нанесения обиды:  критику  начинать  с

похвалы, взять часть вины на себя, делать амечания в косв.  форме  (осуждать

плохие  рез-ты, а не чел-ка),  вдохновлять  людей: хвалить за  самый  скромный

успех, стараться  убеить, что он способен на горадо большее, давать  указания

в форме  просьбы, сообщать непряитные вещи:  дать  возм-ть  чел-ку  сохранить

веру  в себя, отказывая людям, стараться  подсластить пилюлю.

58. Психолог. хар-ки людей и деловые отношения.

В процессе общения необходимо учитывать возраст, пол, личные  обстоятельства

людей, а  также психолог.  хар-ку  личности.  Из  многочисленных  подходов  к

психол. хар-ке людей можно выделить:

типы  темперамента – сангвиник (-быстро находит контакт с людьми,  общителен,

не чувствует  скованности в  новой  обстановке,  легкая  приспособляемость  к

изменяющ. условиям жизни, склонен к выполнению  совместной  деят-ти,  больше

всего подходит работа, требующая быстрой реакции),  холерик  (-с  увлечением

берется  за  дело,  работает  с  подъемом,  но  запас  его  энергии   быстро

истощается, настрое6ние падает,  в  общении  с  людьми  допускает  резкость,

выспыльчивость, эмоцион. несдержанность, раздражительность,  на  этой  почве

может  созжет  создавать  конфликтные  ситуации  в  коллективе),   флегматик

(доводит  начатое дело до конца,  не  любит  перемен,  спокоен   в  общении  с

людьми, уклоняется от ссор, всегда  ровен,  в  меру  общителен),  меланхолик

(склонен  к замкнутости,  избегает  общения   с  малознакомыми  людьми,  часто

смущается и проявляет большую неловкость в новой  обстановке,  не  уверен  в

себе, легко  теряется, повышенная ранимость и  чувствительность);

акцентуированные  хар-ры-  гиперактивный.  психостенический,  аутистический,

лабильный,   демонстративынй,    циклоидный,    неустойчивый,    конформный,

астревающий.

четырехфакторная  хар-ка психологич. типов:  Рацион.  типы:  логико-сенсорный

интроверт – инспектор, логико-сенсорный  экстраверт  –  управитель,  логико-

интуитивный экстр. – предприниматель, лог.-интуит. интр. – аналитик,  этико-

сенсорный  интр.  –  хранитель,  этико-сенс.  экстр.  –  энтузиаст,   этико-

интуитивный экстр. – наставник, эт.-инт. интр.  –  гуманист;  иррациональные

типы:  сенсорно-логический  интр.  –  мастер,  сен.-лог.  экстр.  –  маршал,

интуитивно-логич. экстраверт – искатель, инт.-лог. интр.- критик,  сенсорно-

этический интр.  –  посредник.  сен.-этич.  экстр.  –  политик,  интуитивно-

этический экстр. – советник, инт-этич. интроверт  – лирик.

 

 

 

59. Неформальные  группы и лидеры коллектива.

Неформальн. группа – объедин. раб-ков на основе взаимных симпатий,  общности

интересов, увлечений, не связанных с деят-тью  орг-ции.  Ориентация  неформ.

групп: положит.( группа положит. влияет на соц-психол. климат, на  отношение

к труду) и отрицат (группа оказывает отриц. влияние на отнош. в  коллективе.

мешает  достижению произв. целей). Лидер- чел-к. облад. авторитетом у  членов

группы  и в силу этого  способный  влиять  на  людей.  Форм.  лидер-  рук-ль.

заним. соотв. штатную дол-ть,  или  на  кот.  возложены  обяз-ти  по  рук-ву

подчин.  Неформ.  лидер—раб-к,  не  имеющ.  форм.  полномочий,   но   польз.

авторитетом, влиянием в к.-л. группе.  Рук-тель должен знать о сущ.  неформ.

групп и  лидеров и -учитывать  это при  формиров.  форм.  групп  и  кадровых

назначениях, наладить деловой контакт с лидером, учитывать мнение лидеров.

60. Конфликты  в коллективе и способы их  разрешения.

Конфликт  –столкновение в сфере общения,  вызванное  противоречивыми  целями,

установками, поведением людей.  Типы конфликтов: межличностный, м/у личн.  и

группой,  межгрупповой.  Осн.  причины  возникн.   конфликтов:   препятствие

достижению  целей  трудовой  деят-ти  (отсутствие   инф-циии,   недопоставка

материалов) препятствие достижению  личных  целей  (достижение  сотрудником-

конкурентом более высоких  рез-тов,  задержка  повышения  оклада),  противо-

речия в  поведении, взглядах, манерах, привы-чках  (различия  в  возрасте,  в

воспитании,   несовместимость   хар-ров),   действия    одного    сотрудника

препятствуют  успешной деят-ти другого, действия одного  сот-ка  препятствуют

достижению  личн.  целей  другим,  поведение,  взгляды   одних   сотрудников

противоречат  нормам  поведения,  взглядам   других.   Способы   предупрежд.

конфликтов:  четкое  распределение  ф-ций,  прав,   ответ-ти,   согласование

интересов раб-ков, выявление пот-тей раб-ков  и создание условий для  максим.

их удовлетворения, формиров. рабочих групп с  учетом  личной  совместимости,

применение  адекватного  стиля  рук-ва,  своевременное  обнаружение  противо-

речий и  их разрешение на основе переговоров. Осн. принципы проведения  пере-

говоров: сделать  раграничения  м/у  участниками  и  предметом  переговоров,

сосредоточиться   на   интересах,   а   не   на   позициях,    разрабатывать

взаимовыгодные  варианты, настаивать на использовании  объективных  критериев.

Преду-преждение  конфликтов в коллективе и их  ффективное  рарешение  требуют

определ. соц.-психол. инф-ции.: инф-ция о людях (о хар-ках,  об  отношениях,

о неформ. группах и лидерах, о пот-тях) и  инф-ция о мнениях людей  (об  усл.

труда, о  рук-лях, о политике орг-ции). Методы сбора:  наблюдение,  интервью,

анкета).

Правила разрешения конфликтов: 1.Не  сравни-вать  степень  вины  участников.

2.Начните   разговор  с  описания  конкретной  ситуации,   которая   Вас   не

устраивает. 3.Выскажите, что Вы чувствуете с  связи с конфликтом (я боюсь,  я

переживаю,  опасаюсь)  -  от  объективного  пере-ходите   к   субъективному.

4.Постарайтесь  выслушать другую сторону.  5.Разберитесь   в  скрытых  мыслях,

допущениях.  6.Выскажите  кон-кретные  предложения  по  изменению  ситуации.

поведения. 7.В завершение – обсу-дите, что  произойдет, если изменения  будут

приняты. 8.Удержитесь от комментариев, подводя  черту  под  разговором,  или

сделайте  их в позитивном плане.

12. Ограничения  и условия фун-ния орг-ций.

Огр-ния  формируются внешн. средой орг-ции, кот.  условно  делятся  на  среду

прямого и косвенного воздействия. Условия  функц-ния орг. – это внутр.  среда

(-это   ситуационные  факторы  внутри  орг.,  кот.  явл.  контроли-руемыми   и

регулируемыми).  К  основным  факторам  внешн.  среды  прямого   воздействия

относят:  собственников,  поставщиков   и   конку-рентов,   потребителей   и

инвесторов, гос. службы и законы. К факторам внешн. среды косв.  воздействия

относят: состояние экономики,  научно-технич.  прогресс,  политич.  факторы,

факторы  междунар.  окружения,  географич.,  социально-культурные   факторы.

Внутр.  среда  формируется  регулир.  факторами:  люди  (квалиф.,  традиции,

нравы, климат), технич. потенциал  (техника,технология,  гибкость  пр-  ва),