Управление конфликтами в организации

В одном сетевом магазине наблюдалась высокая текучесть  кадров. Сотрудник отдела персонала  достаточно долго не мог определить причины этого. Отсутствовали такие  распространенные причины увольнения персонала, как неудобство географического  положения (отдаленность от центра или  от основных транспортных маршрутов), большие вычеты из заработной платы  по причине большой недостачи  магазина, отсутствие нормальных и  приемлемых условий труда (раздевалки, столовой). Масштабы текучести кадров отдельно взятого магазина составляли более шести человек, уволившихся  в течение месяца. При увольнении сотрудникам задавались вопросы  о причине их увольнения, которые  ими умалчивались. Отличительной  особенностью увольняющихся являлось то, что практически все они были представителями женского пола. Налицо протекание конфликта, причины и состояние которого являются латентными. Для сотрудника отдела по управлению персоналом не представлялось возможным отследить весь процесс конфликта, так как его участники не желали о нем рассказывать, хотя управляющий магазином достаточно хорошо знал его. Для решения сложившейся ситуации им было принято решение, чтобы вновь нанятого сотрудника отдела по уп­равлению персоналом оформить в качестве сотрудника в этот проблемный магазин. Эта ситуация позволяла провести наблюдение за процессом конфликта, ведь новичка никто не знал. В результате включенного наблюдения за процессом конфликта было установлено, что причиной массового увольнения является неэтичное поведение со стороны управляющей магазином. По этой причине многие сотрудницы предпочитали уволиться. Налицо локальный конфликт, который вызывал организационные проблемы и приводил к,негативным последствиям. В результате такого поведения заведующей формировалась большая текучесть кадров, а организация терпела прямые убытки. Заметим, что здесь причиной конфликта стали подсознательные мотивы управляющей магазином, которые привели к формированию конфликта. Наблюдение за процессом конфликта позволило выделить достаточно сложную организационную патологию. Поэтому руководителю, перед тем как осуществить воздействие или вмешаться в процесс конфликта, следует подвергнуть его тщательному анализу, желательно с помощью включенного и непредвзятого наблюдения.

Рассмотренные функции конфликтов можно разделить не только на положительные и отрицательные. Это связано с тем, что процесс конфликта более сложен, чем другие процессы организации. На практике отследить даже преимущественно положительное и отрицательное влияние конфликта на организацию достаточно затруднительно. Конфликт, однажды возникнув, вступает в сложную взаимосвязь со всеми процессами организации, а поэтому его последствия оказывают влияние практически на все стороны деятель­ности организации.

В числе основных функций  конфликта можно назвать и  те, которые нельзя подвергнуть разделению. Практическое значение в анализе  конфликтных ситуаций имеет информативная  функция, под которой понимают возникновение  новых сведений об индивидуумах, организационных предметах, фактах, событиях, процессах, независимо от формы их предоставления. Она представляет двухсторонний процесс, с одной стороны — процесс общения, при котором конфликтующие стороны приобретают информацию о стратегии, тактике, целях и индивидуальных характеристиках противоборствующих сторон конфликта. Расширение информативного поля конфликта приводит к усилению коммуникативного обмена между участниками конфликта, т. е. обмена информацией в результате общения. В результате этого конфликт либо прогрессирует с большей силой, либо прекращается.

Вторая функция — дифференцирующая, она позиционируется как процесс  переориентации, перегруппировки, переосмысления целей, задач, позиций и сил. Дифференциация отражает общую динамику поведения  индивидов в конфликтной ситуации, она так же, как и предыдущая функция, состоит из двух этапов. На первом этапе участники конфликта  отделяются друг от друга, приобретают  противоположные позиции по проблемам, целям и путям развития, т.е. происходит разделение противоборствующих сторон. На втором этапе происходит единение и укрепление позиций каждого  из полюсов. При этом каждый участник процесса конфликта мобилизует свои силы, привлекая все большее число  сторонников. Эта функция может  возникнуть либо на этапе формирования конфликта, либо на этапе его протекания.

В одной из компаний у менеджера  по продажам произошел конфликт с  начальником отдела сбыта по поводу необоснованного, по его мнению, снижения заработной платы, а также по поводу самой работы. Казалось бы, участниками  этого конфликта должны быть только руководитель отдела по сбыту и менеджер по продажам. На практике сложилась  совершенно другая ситуация. Так, весь отдел обсуждал процесс конфлик­та, его протекание, причины и последствия, а также вопрос о том, кто прав в этой ситуации, а кто нет. В результате этого весь отдел разделился на два противоборствующих лагеря. Одни открыто поддерживали менеджера по продажам, а другие — руководителя отдела по сбыту. В описываемой ситуации сотрудники, совершенно непричастные к процессу конфликта, были задействованы в нем. Разделение в процессе конфликта на правых и виноватых привело к снижению эффективности и результативности работы. В конце месяца обнаружилось, что отдел не выполнил план. Результатом всей ситуации стало то, что в полной мере не была учтена дифференцирующая функция конфликта, которая вызвала негативные для организации последствия.

Третьей функцией конфликта  является интегративная функция. Суть данной функции состоит в том, что она разнообразными способами  сплачивает членов каждой из противоборствующих сторон. Она направлена на объединение  интересов внутри каждой группы, установление, поддержание и расширение границ деятельности не только отдельно взятого  сотрудника, но и всего коллектива. Важно учесть, что процесс интеграции практически не ограничен, в результате чего отдельная конфликтная группа может стать настолько сильной, что постепенно ее неформальное руководство  и нормы сместят формально  установленные.

Четвертой является динамическая функция конфликта, она состоит  в том, что процесс конфликта  приводит к изменениям в организации. Она способствует представлению  организации как развивающейся, т. е. налицо отсутствие стагнации организационного развития. Стабильные нормы, правила и политика организации под влиянием конфликта приходят в движение, видоизменяются, в результате перенаправляется движение развития сотрудников, группы, коллектива, подразделения или организации в целом. Изменения могут носить как значительный, так и незначительный характер, это зависит от степени остроты и направления (конструктивного или деструктивного) проблемы.

В одном магазине было принято, что продавцы обедают с 12.00 до 14.00 часов. Новый управляющий, который  работал здесь не очень давно, заметил, что в это время в  магазине наблюдается сильный наплыв покупателей. Так как большинство  продавцов в этот период отсутствовали  в торговом зале, оставшиеся не могли в полной мере обслужить всех покупателей. Для разрешения больших очередей у кассы и наличия продавцов-консультантов в торговом зале управляющему магазином приходилось принудительно прерывать их обед и требовать, чтобы они приступили к работе. Это привело к формированию конфликтной ситуации. Выходом из нее стал пересмотр графика обеденных и прочих перерывов, который сместился на период после 15.00 часов, что нашло отражение в штатном расписании.

В результате описываемого выше конфликта деятельность организации  претерпела определенные изменения. С  одной стороны, это дало положительные  результаты, так как организация  развивается в направлении повышения  эффективности и результативности своей деятельности. С другой стороны, важно учесть, что не все изменения, вызванные конфликтом, могут носить положительный характер.

Инновационная функция также  характерна для процесса конфликта. Благодаря возникновению этой функции возможно преодолеть экономический, социальный, административный и иные виды организационных кризисов. К примеру, возникновение конфликта всегда сопровождается трансформацией межличностных отношений. В некоторых случаях оперативно и правильно урегулированный конфликт только улучшает психологическое состояние коллектива, идентифицирует групповые цели.

В одном заведении общественного  питания (ресторане) в административном кабинете стоял только один компьютер. В конце рабочего дня необходимо было сдавать кассу и закрывать  день, а это возможно было осуществить  только на этом компьютере. Он был единственным, а требовался одновременно и управляющему, и администратору ресторана. По этой причине между ними достаточно часто  возникали конфликтные ситуации. Для урегулирования данного конфликта  руководством сети ресторанов было принято  решение о закупке еще одного компьютера. В результате этого конфликт был исчерпан. Здесь проявилась инновационная  функция конфликта. Она выразилась в том, что был приобретен новый  компьютер, и это повысило эффективность  и результативность деятельности ресторана.

Рассмотренные функции конфликтов не следует качественно оценивать, так как каждая из функций проявляется  в зависимости от специфики определенной ситуации. Изменения, происходящие в  конфликтной ситуации, взаимообусловлены, поэтому функциональную направленность конфликтной ситуации следует оценивать  по истечении определенного промежутка времени.

3.2. Виды конфликтов и  их диагностика

Разнообразие природы  и сущности конфликтов связано с  их спецификой относительно определенного  сотрудника, организации, коллектива. В теории существуют разнообразные  варианты классификации конфликтов. Выбор той или иной классификации  организационных конфликтов определяется направленностью интересов исследователя. Как и любая классификация, группирование  интересов происходит по определенному  признаку — основанию классификации. Среди таких оснований чаще всего  встречаются классификации в  зависимости от специфики участников, содержания, причин, степени интенсивности  и способов урегулирования конфликта  и т. д. Классификация представляет собой научный метод разъединения всего множества объектов на определенные группы на основе какого-либо признака. Рассмотрим каждую из классификаций  более подробно.

По предмету конфликты  делятся (классификация Л. Коузера12) на реалистические (предметные) и нереалистические (беспредметные). Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением одного, группы или целого комплекса требований, интересов, целей участников конфликта, по мнению которых конфликт направлен на достижение конкретного результата. Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т.е. конфликт становится не средством достижения конкретного результата, а самоцелью кон-

фликтующих сторон. Нереалистические конфликты являются наиболее проблематичными  для организации и их урегулировать  достаточно сложно.

Особенностью данной классификации  является размытость границ между выделенными  конфликтами. Так, начавшись как  реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, в случае если предмет конфликта чрезвычайно  значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и  требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.

Приход нового сотрудника в отдел по снабжению сформировал  к нему негативное отношение. Это  было обусловлено конкуренцией, т. е. попыткой занять лидирующие позиции. В  данном случае новый отно­сительно молодой, амбициозный и профессиональный сотрудник представлял реальную угрозу для структуры коллектива. На этой почве у него возникла конфликтная ситуация по отношению к другим сотрудникам. Здесь наблюдается реалистический (предметный) вид конфликта. Понятно, что причиной конфликта является естественное желание сотрудников доминировать, поэтому они неприязненно относились к молодому профессионалу. В ситуации, когда рассматриваемый конфликт в отделе снабжения перерастает в открытое враждебное отношение к новому сотруднику и проявляется в попытках нанести ущерб его профессиональной деятельности, он претерпевает сущностные изменения. В новой сложившейся ситуации не очевидна причина, т. е. предмет конфликта, а соответственно конфликт, который был реалистичным, становится нереалистичным.

Как видно из примера, нереалистичные конфликты могут трансформироваться в реалистичные, и наоборот. Все это характерно для практической деятельности организаций, где необходимо учитывать возможность перехода одного вида конфликта в другой.

По стратегии развития конфликты подразделяются на конструктивные и деструктивные. Функциональные (конструктивные) конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию организации. Дисфункциональные (деструктивные) препятствуют эффективному функционированию организации.

В одном ресторане директор в соответствии со штатным расписанием  не имел права напрямую формировать  объемы и структуру поставок. Эта  обязанность возлагалась на начальника отдела по сетям, который формировал объемы и структуру поставок по всем ресторанам. На практике подобная ситуация приводила к тому, что у директора  ресторана возникали конфликтные  ситуации с начальником отдела по сетям по поводу поставок. Конфликт обуславливался тем, что начальник  отдела по сетям не всегда корректно  формировал заявку, что приводило  к сбоям работы ресторана. Данный конфликт послужил основанием ддя пересмотра штатного расписания, в результате чего директора ресторанов стали  самостоятельно формировать объем  и структуру поставок.