Управление конфликтами в организации

 

3.3. Причины конфликтов

 

Выявление причин возникновения  конфликтной ситуации в практическом функционировании организации имеет  важное значение. Без знания причин возникновения конфликтов их невозможно Успешно устранить. Причинно-следственные связи организационно конфликта прослеживаются в его динамике, острота протекая которой определяется правильностью определения причины проблемной ситуации.

 

Традиционно возникновение  конфликта обусловлено следующими видами причин:

субъективно-объективные;

правленческие;

психологические;

личностные

 

Указанная зависимость неоднократно подтверждалась в психологических  исследованиях, при этом было замечено, что чем сложнее и труднее  деятельность, тем раньше наступает  критическая точка спада продуктивности. В этом случае снижение работоспособности  проявляется в постоянном чувстве  усталости, вялости, несвежести, иногда и сонливости. Одновременно снижается  способность к концентрации внимания, проявляются рассеянность и затруднения  в запоминании. Если в этих условиях человек должен читать, то чтение может  стать чисто механическим, без  усвоения содержания прочитанного. Эмоциональная  реакция перестает быть адекватной силе раздражителя: она слишком повышается при незначительном успехе и резко ухудшается при малейшей неудаче. Человек становится нетерпеливым и плохо переносит ожидание.

 

Для одних людей более  характерна активная реакция на стресс, а для других — тормозная. При  активной реакции мыслительные процессы могут измениться в сторону схематизации, обобщения ситуации с выделением главных аспектов приложения усилий. Эмоциональное перенапряжение приводит к сужению объема внимания и ухудшению  способности его переключения и  распределения, тем самым оно  затрудняет доступность сознанию полного  объема значимой информации.

 

Только достаточное количество качественной информации о последствиях конфликта приводит к минимизации  стрессовых ситуаций, которое благоприятно сказывается на эффективности труда  и состоянии здоровья индивида. Однако полная информированность, стереотипность ситуации, порождая чрезмерный автоматизм, привычность, монотонность, устраняя эмоции вообще, приводит к состоянию безразличия, скуки — тогда труд становится утомительным и его продуктивность падает.

 

Только достаточная информированность  позволяет правильно определить личную значимость события, поэтому  эффективным средством сдержанности является предвидение. Чем большим  объемом информации по волнующему вопросу  владеет сотрудник, тем меньше вероятность  эмоционального срыва. Отсюда следует, что всеми силами надо увеличивать  объем сведений о волнующих сотрудников  проблемах. Информированность должна быть разноплановой.

 

ГЛАВА 4. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНФЛИКТА

 

В организации конфликт может  рассматриваться как статичный  элемент. Статичный конфликт описывается  в теории как постоянный, пребывающий  в одной и той же форме, состоянии  и структуре. Однако на практике конфликт не является статичным, он динамичен. Поэтому  менеджерам различного уровня, а также  всем тем, кто постоянно имеет  дело с управлением конфликтами, приходится сталкиваться с ними не в статичном состоянии, а динамичном. Если бы конфликт был статичным, не изменялся, то им было бы просто управлять. В большинстве ситуаций получается так, что конфликт, который был  подвергнут наблюдению, отличается от того конфликта, который затем подвергается управлению.

 

Руководителю важно предугадать, какое влияние окажут его действия на конфликт. Понятно, что конфликт после такого воздействия принципиально  отличается от того, каким он был  до воздействия на него. Возможность  трансформации конфликта должна отслеживаться не только перед тем, как на него окажут управленческое воздействие, но и на всем промежутке деятельности организации. На конфликт оказывает воздействие не только целенаправленное воздействие, но и другие факторы. Если конфликт никем не управляется, это не значит, что он не будет изменяться. Напротив, отсутствие контроля увеличивает возможность изменения конфликта.

 

Конфликт как статичный  элемент является объектом изучения теории конфликтологии. Рассмотрим конфликт как объект практического воздействия, т. е. в процессе его динамики. Динамика процесса конфликта — это конфликт на определенном промежутке времени.

 

Начало этого временного промежутка — зарождение конфликта. Под зарождением понимается этап формирования процесса конфликта, когда  он возникает. Наличие самих причин конфликта не может рассматриваться  как зарождение конфликта, так как  эти причины, с одной стороны, могут привести к процессу конфликта, а с другой — не могут. Зарождением  же конфликта считается состояние  конфликта, в котором он оказывает  влияние на организационную и  трудовую деятельность.

 

Такое перспективное направление  деятельности, как профилактика конфликтов, рассматривает конфликт до его зарождения. Здесь потенциальные причины  конфликта являются причинами уже  сверившегося конфликта.

 

Динамика конфликта говорит  о том, что конфликт уже существует в организационной действительности. Критерием отнесения конфликта  к динамичному является то, что он оказывает непосредственное влияние на деятельность организации. Именно вили и очевидное влияние конфликта на организацию, которое может оказать негативное влияние на нее, является главным аргумент^ того, чтобы начать управление им. Руководителю не следует nfi* ращать внимание на все конфликты, которые оказывают влияние на организацию, так как он может потерять много ресурсов, и в результате пострадает его эффективность и результативность как специалиста.

 

Ему необходимо четко выделять и ранжировать конфликты в  зависимости от степени их влияния  на организацию. Так, если конфликт не оказывает ощутимого влияния  на организацию, то не стоит тратить  ресурсы для управления им. Все  усилия стоит сконцентрировать на управлении конфликтом, оказывающим серьезное  влияние на деятельность организации.

 

Для того чтобы определить приоритеты в управлении процессом  конфликта, следует рассмотреть  их разделение в зависимости от степени  влияния на организацию на три  группы. В первую группу включены конфликты, которые не представляют интереса для  организации. Например, конфликт в органах  государственной власти, который  косвенно оказывает влияние на организацию, наверняка руководитель не сможет оказать  на него какое-нибудь заметное влияние. Данные конфликты не стоит включать в объект непосредственного управления. При этом следует заметить, что эти конфликты могут измениться и перерасти в ту форму, которая впоследствии может серьезно повлиять на организацию. Поэтому важно отслеживать их, но при этом не предпринимать никаких действий по их изменению.

 

Ко второй группе относят  конфликты, которые не оказывают  существенного влияния на организацию. Например, конфликт между уборщицей  и начальником административно-хозяйственной  части не стоит рассматривать  в качестве приоритетных объектов для  урегулирования. Впоследствии при появлении  дополнительных ресурсов можно подвергнуть  их управлению. В любом случае конфликт второй группы подвергаются управлению только тогда, когда полностью отсутствуют  конфликты третьей группы.

 

Основным критерием отнесения  конфликтов в третью является весомое  влияние конфликта на деятельность организа Управление конфликтами рассматриваемой  группы следует на незамедлительно и с использованием всех необходимых ресурс для этого.

 

Жизненный цикл конфликта  завершается исчерпанием конфликта. Исчерпание конфликта — это ситуация, в которой конфликт больше не развивается  и не оказывает никакого влияния. Когда конфликт исчерпан, можно говорить о том, что он умер. Для любого конфликта характерно то, что он когда-нибудь завершится. Нона практике встречаются ситуации, в которых  конфликт не завершается длительное время.

 

Каждому руководителю следует  отдавать себе отчет в том, что  конфликт может протекать длительное время, а его переход из одного состояния в другое ни в коей мере не свидетельствует о завершении конфликта.

 

В одной организации сформировался  процесс конфликта между менеджером по управлению персоналом и управляющим  одним из сетевых магазинов. По роду деятельности менеджер по управлению персоналом в числе прочих обязанностей должен был проводить своевременный  набор сотрудников на освободившиеся в результате увольнения рабочие  места. Суть претензий управляющего магазином заключалась в том, что для работы ему направляются люди, которые совершенно не соответствуют  специфике работы. По его мнению, они по множеству причин не могли  занимать рабочие места, на которые  они принимались. В свою очередь, менеджер по управлению персоналом считал, что предъявляемые ему претензии  безосновательны. Конфликт между названными сотрудниками привел к тому, что  в процессе работы магазина многие штатные единицы персонала были свободны на протяжении длительного  периода времени. Причина возникновения  процесса конфликта между управляющим  магазином и менеджером по управлению персоналом заключалась тем, что  при трудоустройстве на работу менеджер по управлению перелом отказал в  приеме на работу управляющему магазином. В дальнейшем управляющий магазином  все же устроился на эту должность, щи обратившись к генеральному директору. В дальнейшем управляющий магазином затаив обиду на менеджера по управлению персоналом, решил добиться его увольнения, используя все способы для этого. Оценив ситуацию, генеральный директор принял Решение, заключавшееся в том, чтобы позволить управляющему магазином самостоятельно осуществлять управление персоналом своего магазина, в том числе набор новых сотрудников. Также управляющий магазином был выведен из прямого подчинения менеджера по управле­нию персоналом.

 

Очевидно, что конфликт зародился  тогда, когда руководитель принял решение  о приеме управляющего магазином  в обход мнения Менеджера по управлению персоналом. Все дальнейшие взаимоотношения  между менеджером по управлению персоналом и управляющим магазином можно  считать процессом конфликта. Совершенно верно руководителем были расставлены  приоритеты, т. е. конфликт в зависимости  от степени влияния на организацию  был отнесен в третью группу. Это  потребовало мобилизации всех орга­низационных ресурсов для урегулирования конфликта. Но на этом нельзя считать конфликт исчерпанным, он продолжает свое развитие и жизнедеятельность. Вероятно, он и в дальнейшем окажет влияние На организационную деятельность, поэтому его не стоит списывать со счетов. Здесь представлена ситуация, в которой влияние на организацию конфликта локализовано и удалено, но сам конфликт Не завершен. В дальнейшем он должен быть подвергнут управлению, чтобы ликвидировать его истинные причины.

 

При управлении процессами конфликтов руководителю следует определить и  те состояния, в которых конфликт оказывает влияние на организацию, и те, в которых нет. Начальной  точкой управления является момент, когда  конфликт начал оказывать влияние  на организацию, а завершение — когда  перестал. В остальное время за конфликтом достаточно просто наблюдать, т. е. отслеживать его ход и  структуру. Если возникает угроза в  его отрицательном влиянии, следует  возобновить управление им.

 

Динамика конфликта включает не только период от его зарождения и до завершения, но и его трансформацию. Трансформация конфликта — это  изменение его вида, формы, структуры  и другого На временном промежутке от зарождения до завершения. Она возможна только в период существования конфликта.

 

Трансформация конфликта  основана на возможности конфликта  изменяться. В связи с этим выделяют две большие группы: подвижные  и неподвижные конфликты. Конечно, принятое деление условно, но оно  позволяет построить эффективную  систему управления Процессами конфликтов.

 

Подвижными можно назвать  те конфликты, с которыми происходят изменения не реже одного раза в  течение трех дней. Изменение может  быть различным: от включения в него новых участников До перехода из открытого в скрытое состояние. Эти конфликты представляют большую опасность для организации, а поэтому внимание руководителя должно быть сконцентрировано на них. Такая частота изменений конфликта свидетельствует о его сложной структуре. Понятно, что им и сложно управлять.

 

Неподвижные конфликты в  противовес подвижным изменяются с меньшей частотой. Чтобы можно было отнести конфликт к неподвижным, его изменения должны происходить реже одного раза в десять дней. Неподвижный конфликт более прост в управлении. Когда руководитель может дать гарантию, что определенный конфликт не перейдет из состояния, в котором он не представляет опасности, в представляющее опасность всего за ночь, то управлять им проще.

 

В одной организации возник конфликт между начальником отдела по управлению персоналом и руководителем. Его причиной было начисление заработной платы начальнику отдела по управлению персоналом не в том объеме, который  был предусмотрен трудовым договором. После того как начальник отдела по управлению персоналом получил свою заработную плату наличными (меньше положенного), он решил выяснить данный вопрос с главным бухгалтером. В  результате между ними сформировался  конфликт, а главный бухгалтер  отказался давать объяснения, заявив, что тот лезет не в свое дело. Начальник отдела по управлению персоналом решил обратиться за объяснениями к  руководителю. Руководитель ответил  на данный вопрос следующим образом: Что ты заработал, то мы тебе и заплатили. На просьбу работника обосновать данный ответ руководитель заявил: Как я скажу, так оно и будет. Начальник отдела по управлению персоналом обратился в суд для взыскания  с организации заработной платы, полагающейся ему по трудовому договору. Все описываемые выше действия происходили  в течение одной рабочей недели. Суд вынес решение по исковому заявлению в течение трех дней.

 

Приведенный в примере  конфликт обоснованно можно отнести ; подвижным, так как он претерпевал изменения на сравнительно малом промежутке времени.

 

Условно распределив для  себя конфликты на подвижные и  неподвижные, руководитель может построить  более эффективную систему управления процессами конфликтов за счет перераспределения  ресурсов для их управления. Необходимо заметить, что подвижный конфликт требует большего количества ресурсов и приоритетного [внимания, а неподвижный можно урегулировать позднее.

 

Другой немаловажной категорией управления конфликтом является процесс  конфликта. Процесс конфликта —  это динамика конфликта на временном  промежутке от его зарождения до исчерпания.

 

Когда говорят о процессе конфликта, то собирают такие категории, как его динамика, изменения, жизненный  цикл и т. д. Это объединяет в себе все сущностные характеристики конфликта  и возводит его в ранг процесса.

 

Как известно, в организации  протекает множество процессов. Ими являются, например, диверсификация основного производства, увольнение и прием на работу сотрудников, открытие новых филиалов. Эти процессы не могут быть остановлены и сконцентрированы на чем-то одном, они включают и связаны  со многими другими процессами в  организации.

 

Можно рассматривать организацию  в подвижном состоянии как  объект, состоящий из процессов, которые  в ней происходят. Одни процессы играют для организации важнейшую  роль, например, назначение на должность  нового руководителя. Другие не играют такой важной роли (увольнение уборщицы). Несмотря на важность или видимую  незначительность отдельных процессов, они должны учитываться и при  необходимости подвергаться управлению руководителем.