Управление конфликтами в организации

 

Многие считают, что конфликты  наносят вред организации. Но нельзя рассматривать протекание процесса конфликта в организации как  абсолютно негативное явление. Можно  утверждать, что большое количество процессов конфликта является негативным, также негативным является их полное отсутствие.

 

Когда в организации нет  конфликтов, то она перестает развиваться и начинается ее стагнация. Конфликт — это наличие какого-либо противоречия, которое нужно преодолеть. В результате повышается профессионализм, развивается человек и сама организация. Следовательно, отсутствие у сотрудников конфликтов в процессе выполнения трудовой деятельности указывает на то, что их не интересует трудовой процесс, а работу они рассматривают только как временное место пребывания. Также полное отсутствие конфликта между целями организации и сотрудника говорит о том, что сотрудников не интересуют цели организации, и они не воспринимают данную работу как постоянную.

 

Отсутствие конфликтов говорит  о том, что в организации есть проблемы, а также оказывает непосредственное влияние на ее способность развиваться. Поэтому конфликт — не только зло, но вечный двигатель организации. Если бы в организации не было конфликтов, то отсутствовала бы потребность  к занятию более высоких должностей и преимущественных позиций. Именно противоречие в некоторых ситуациях  позволяет добиться лучших результатов. Как говорится, в споре рождается  истина.

 

При управлении процессами конфликтов руководителю важно не перегнуть  палку. Он должен понимать, что, полностью  ликвидировав конфликты в организации, он затормозит или вообще исключит возможность ее развития.

 

Наличие большого количества конфликтов в организации не оказывает  благоприятного воздействия на ее деятельность. Получается, что сотрудники постоянно  участвуют в конфликтах, а на выполнение своих непосредственных обязанностей у них нет времени. А от этого  организация испытывает только убытки. Руководителю следует учитывать, что  некоторые конфликты могут поставить  сам факт существования организации  под угрозу. Все это говорит  о том, что ликвидация процессов  конфликтов, оказывающих на нее негативное воздействие, необходима в организации.

 

Что касается количества процессов  конфликта, то здесь руководитель должен найти золотую середину: с одной  стороны, они не должны оказывать  негативного воздействия на организацию, а с другой — должны способствовать организационной деятельности.

 

Следует использовать простую  формулу эффективного управления процессами конфликтов, заключающуюся в том, что процессов конфликтов должно быть столько, сколько необходимо для  развития и повышения эффективности  организации.

 

Нахождение такого баланса  зависит от опыта и профессионализма руководителя, который должен наладить управление процессами конфликтов таким  образом, чтобы они формировали  ситуацию, способствующую развитию и  совершенствованию организации.

 

Конечно, нельзя представить  организацию без конфликтов, которые  присутствуют в ней постоянно. Их регулирование относится к области  управления процессами конфликтов. В  теории есть такое понятие, как прочность  организации по отношению к конфликтам, или же конфликтологическая емкость. Конфликтологическая емкость —  это предельное количество конфликтов в организации, после которых  следует ее разрушение. Вся организации  состоит из противоречий, без этого  ее невозможно представить. Но эти противоречия не могут быть бесконечны, существует критическая точка, дойдя до которой  организация начинает разрушаться  или вообще перестает существовать. Руководителю важно не допустить  переход общей совокупности конфликтов за это критическую точку, сохранив таким образом целостность организации.

 

Процессы конфликтов, которые  протекают независимо от реализации целей и задач организации, нельзя признать оказывающими только положительное  влияние. Соотнесение процессов  конфликта с интересами организации  позволяет ей выйти на новые рубежи функционирования и развития. Невозможно себе предста­вить ситуацию, в которой действия руководителя, направленные на решение лишь конфликтов, приносящих большие убытки организации, принесли положительный результат. Это можно сравнить с латанием трубы, которая сильно изношена и в ней постоянно возникают новые дыры. Многие руководители начинают решать конфликты только тогда, когда они начинают вредить организации. Им не кажется важным и необходимым постоянно управлять всеми процессами конфликтов организации. А ведь именно подход к конфликту в его динамическом состоянии как к процессу позволяет построить актуальную систему управления процессами конфликтов в организации. Основной целью существования такой системы является результат, заключающийся в повышении эффективности функционирования организации путем умелого управления процессами конфликтов.

 

4.1. Процесс конфликта и  его структура

 

Процесс конфликта является сложным и многогранным, он занимает одно из основных мест в организационной  деятельности. Во многих организациях процессами конфликтов не управляют, они  протекают независимо от целей и  задач организации, а также без  ведома руководителя. Отсутствие контроля над процессом конфликта оказывает негативное влияние на всю организацию. То, что конфликт никем не управляем, говорит о том, что в любое время он может принять негативную для организации форму.

 

Управление процессами конфликтов помогает достигать цели и задачи организации, что невозможно осуществить  без целенаправленного воздействия  на структуру процесса конфликта.

 

Структура процесса конфликта  — это основополагающие элементы процесса конфликта, функционирующие  взаимосвязано.

 

Многие теоретики и  практики считают, что понятие структура  процесса конфликта является не совсем верным. Структура — это только каркас процесса конфликта, который  не может быть им самим. Структуру  конфликта составляют элементы, а  также существующая взаимосвязь  между ними.

 

Элемент структуры конфликта  — это составляющая часть конфликта, которая уже не может быть разделена  на более мелкие составляющие, оказывающая  непосредственное воздействие на структуру  конфликта, а также сам процесс.

 

Структуру конфликта составляет большое количество элементов, но можно  выделить основные из них: участники  конфликта, зона противоречия, причины, люди сочувствующие и люди, оказывающие  непосредственное воздействие, а также  внешняя и внутренняя среда организации. Здесь конфликт рассматривается  как процесс, протекающий в организации  независимо от руководителя. Он не подвержен  согласованию с целями и задачами организации.

 

Участниками процесса конфликта  являются люди, а применительно к  организации — сотрудники, противоречие между которыми вызывает возникновение  конфликта и которые оказывают  непосредственное воздействие на процесс конфликта. Выделить их достаточно просто — так, удалив их из процесса конфликта, он перестанет существовать. Участниками конфликта могут быть два сотрудника или несколько. Сущность процесса конфликта говорит о том, что конфликт — это противоречие, а противоречие может воз­никнуть между двумя людьми и более. Поэтому число участников конфликта не может быть менее двух, так как в этой ситуации конфликт не мог бы возникнуть.

 

Зона противоречия — это  та область, в которой происходит противоречие между сотрудниками. Это  не только место выяснения отношений, но и все действия, которые осуществляются, чтобы обладать приоритетным правом на реализацию чего-либо. Зона противоречия может быть представлена как взаимоотношение  сотрудников по поводу процесса конфликта. Такое соприкосновение участников конфликта может происходить  в различных формах и с применением  широкого набора методов.

 

Причины конфликта выступают  главными основаниями, без которых  невозможно зарождение процесса конфликта, а также его существование. Причинами  конфликта могут быть как борьба за реализацию своих приоритетов, так  и простая психологическая несовместимость  сотрудников.

 

Сочувствующие люди в процессе конфликта не занимают главенствующего  значения, но это не значит, что они  не оказывают влияния на процесс  конфликта, также как на футбольном матче болельщики могут оказать  и оказывают влияние на матч. Сочувствующими можно назвать сотрудников, которые  не принимают непосредственного  участия в процессе конфликта, но они имеют четко сформулированную точку зрения на него. Обычно сочувствующие  придерживаются позиции кого-то из непосредственных участников конфликта.

 

Внешняя и внутренняя среда  организации оказывает пусть  и опосредованное, но важное влияние  на процесс конфликта. Внешняя среда  — это все то, что окружает организацию. На внешнюю среду нельзя повлиять существенно. Внутренней средой организации являются люди, которые  работают в ней, происходящие производственные процессы, т. е. все то, что составляет саму организацию. То, что внешняя  и внутренняя среда оказывают  влияние на процесс конфликта, послужило  основанием для внесения их в структуру  конфликта. Если в организации за возникновение конфликта сотрудники штрафуются, то сам факт его возникновения  практически невозможен. Здесь показано влияние внутренней среды организации  на процесс конфликта.

 

Все описанные элементы структуры  процесса конфликта пребывают в  сложной взаимосвязи и постоянно  изменяются. Именно взаимосвязь между  элементами процесса конфликта является одной из основных компонент структуры  процесса конфликта, она достаточно сложна и многогранна. Рассмотрим ее основные характеристики на рис. 4.1.

 

Взаимосвязь между выделенными  элементами структуры процесса конфликта  является сложной и зависит от специфики организации, конфликта, его участников и многих других факторов.

 

Опишем идеальную ситуацию процесса конфликта.

 

Внешняя и внутренняя среда  оказывает непосредственное влияние  не только на сам процесс конфликта, но и в отдельности на каждый его  элемент. Например, если сотрудники не соприкасаются в процессе трудовой деятельности, то и возможность зарождения конфликта между ними исключается.

 

Причины конфликта взаимосвязаны  с его участниками, а также  с зоной противоречия. Причины  могут изменяться в зависимости  от действий конкретного участника  конфликта или от их совместного  влияния, полученного в зоне противоречия.

 

Сочувствующие люди оказывают  непосредственное действие на *зону противоречия, они могут трансформировать даже специфику соприкосновения участников в ней.

 

Приведенная идеальная структура  процесса конфликта достаточно условна  и на практике в таком виде редко  встречается. Руководству организации  приходится иметь дело с разными  по структуре конфликтами, но понимание  технологии структурирования конфликта  — это важная предпосылка формирования эффективной системы управления процессами конфликтов.

 

Основным в приближении  практической деятельности к идеальной  структуре является включение в  нее такого элемента, как целенаправленно  воздействующее лицо. Под целенаправленно  воздействующим лицом понимается сотрудник, осуществляющий управление процессом  конфликта в соответствии с целями и за­дачами организации. Именно он занимает важное, а порой приоритетное место в процессе конфликта, возводя  его в ранг управляемого.

 

В теории и на практике выделяют много разнообразных классификаций  структур процесса конфликта. Среди  них главенствующую роль занимают классификация  по основным признакам: количеству элементов  и возможности практического  определения структуры процесса конфликта.

 

В зависимости от количества элементов структуры выделяют простые  и сложные конфликты. Показателем  для отнесения конфликта к  той или иной группе является количество его участников. Если их больше двух и они между собой взаимосвязаны, то процесс конфликта можно считать  сложным. Если в конфликте участвует  не более двух человек, то с большой  долей уверенности его можно причислить к простым. Соответственно рассматриваются и причины конфликта. Когда причина конфликта одна, то, скорее всего, он простой, а когда больше — то сложный.

 

Чтобы осуществить управление процессом конфликта, руководитель должен выделить его. Когда конфликт протекает в явной форме в  организации и достаточно просто выделить его элементы, он считается  открытым. Если невозможно точно выделить элементы конфликта, в случае его  протекания в неявной форме, структура  конфликта определяется как латентная  или скрытая.

 

Приведенная классификация  конфликтов не является однозначной. Руководитель не может использовать весь теоретический  арсенал управления процессами конфликтами. Действовать приходится здесь и  сейчас, а правильно это или  нет, покажет время.

 

В одной организации между  двумя менеджерами отдела по организации  производства начался конфликт. Его  причины заключались в том, что  один из менеджеров не вовремя предоставил  информацию, необхо­димую другому для написания очередного отчета. В результате менеджер, который не смог в срок написать отчет, всеми возможными способами пытался навредить подведшему его коллеге. Весь отдел разделился на два противоборствующих лагеря. Один поддерживал менеджера, который не предоставил информацию: Он же не обязан этого делать. Другая половина отдела посчитала, что это неправильно и нужно делиться ин­формацией, т. е. напрямую поддержала менеджера, которого вызывали на ковер к руководству. Сложившаяся ситуация конфликта оказывала не совсем положительное влияние на продуктивность и эффективность работы отдела. В результате начальник отдела вызвал к себе участников конфликта и потребовал объяснить ему причины происходящего. Он предупредил участников, что если конфликт не будет решен, то они оба лишатся премии. Отреагировав на указание начальника отдела, менеджеры прекрати­ли конфликт. К тому же им очень не хотелось лишаться премии.