Управление персоналом предприятия в условиях рыночной экономики (на примере ООО «Страз»)

 

Снизилась себестоимость реализованной продукции на 124 000 руб., что благоприятно влияет на увеличение прибыли организации, увеличились ТМЗ.

Коэффициент устойчивости экономического роста значительно снизился с 2010г. По 2011г. в 3,5 раза, что является негативным фактором и говорит о спаде в развитии организации.

Таблица 1.12.

Расчет влияния факторов на изменение коэффициента устойчивости экономического роста.

Факторы	Порядок расчета	Изменение КУС, (+ повышение; - снижение)
1. Изменение коэффициента финансовой  зависимости	=9,026*0,276*0,038*1	0,0947
2. Изменение ресурсоотдачи (коэффициента  оборачиваемости авансированного  капитала)	=3,46*-0,111*0,079*1	0,0883
3. Изменение уровня рентабельности  реализованной продукции	=3,46*0,656*-0,055*1	-0,2142
4. Изменение коэффициента реинвестирования	=3,46*0,656*0,024*0	0,0000
Совокупное влияние факторов		-0,0312

 

В большей степени на коэффициент устойчивости влияет фактор изменения уровня рентабельности реализованной продукции и услуг.

Для увеличения коэффициента устойчивости экономического роста, предприятию необходимо увеличить показатель финансовой зависимости, а также повысить эффективность использования ресурсов.

Таблица 1.13.

Изменение показателей платежеспособности предприятия за год.

Показатели	2010	2011	Изменение
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	9590	9214	-376
2. Оборотные средства, тыс. руб.	9071	10151	1080
3. Краткосрочная задолженность, тыс. руб.	12518	14056	1538
4. Общий коэффициент покрытия (текущей  ликвидности)	0,7246	0,7222	-0,0025
5. Промежуточный коэффициент покрытия	0,2629	0,2496	-0,0133
6. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,0025	0,0002	-0,0023
7. Коэффициент чистой выручки	0,0787	0,0240	-0,0547

 

Анализ финансовых показателей предприятия показывают, что соотношение активов и пассивов в конце отчетного периода имеет вид:

А1< П1;

А2 >П2;

А3 > П3;

А4 < П4.

Таким образом, текущая ликвидность баланса ООО «Страз» является недостаточной.

Анализ первого неравенства свидетельствует о том, что в ближайшее время ООО «Страз» не удастся поправить свою платежеспособность. Однако и быстро реализуемые активы не только не покрывают краткосрочные пассивы, но и не в состоянии, в случае их продажи покрыть платежный недостаток по наиболее ликвидным активам.

 

 

Глава 2 
2.1. Анализ и оценка кадровой политики ООО «Страз»

 

Основная задача ООО «Страз» в области формирования кадровой политики заключается в формировании «команды», состоящей из высококвалифицированных работников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач ООО «Страз».

Создание условий для оптимального использования кадрового потенциала, укрепления единой корпоративной культуры, эффективной мотивации и профессионального развития работников.

Целью кадровой политики ООО «Страз» является формулирования ключевых принципов управления персоналом и характеристика основных направлений системы управления персоналом.

Основополагающим принципом кадровой политики в организации является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов. Под экономической эффективностью понимается использование результатов профессиональной деятельности работников ООО «Страз» для достижения стратегических целей и задач ООО «Страз».

Социальная эффективность заключается в создании условий для удовлетворения социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников ООО «Страз».

Ключевые принципы деятельности кадровой политики приведены в приложении 3.

Проанализируем основные направления кадровой политики ООО «Страз»:

1. Обеспечение  предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности в персонале, поиск персонала, набор и отбор персонала);

2. Использование  персонала (адаптация персонала, мотивация  персонала, оценка персонала, составление индивидуальных программ карьерного роста);

3. Управление  знаниями в компании (централизация  и систематизация знаний, коллективизация  знаний, интенсивность создания и использования знаний, организация системы профессионального обучения сотрудников организации);

4. Корпоративная  культура (создание и продвижение);

5. Планирование  потребности в персонале должно  быть направлено на решение  специфических задач управления персоналом. К числу таких задач относятся:

• точное определение потребностей организации (предприятия) в персонале на плановый период;
• определение потребности в привлечении (или высвобождении) работников исходя из перспектив развития фирмы в плановом периоде;
• обеспечение рационального использования кадрового потенциала организации (предприятия);
• разработка мероприятий по развитию и обучению персонала в плановом периоде;
• определение расходов на персонал.

В ООО «Страз» развиты только некоторые элементы системы планирования потребности в персонале:

• Разрабатываются мероприятия по развитию и обучению персонала, на основании заявленной потребности в обучении и развитии как сотрудниками так и их руководителями составляется план обучения на год, на основании этого плана сотрудниками разрабатываются внутренние обучающие программы.
• Отдел обучения составляет сводный план обучения в компании, утверждает его у генерального директора и вносит сумму расходов на обучение в годовой бюджет.
• Определяется фонд оплаты труда на год, с учетом плановых повышений уровня оплаты труда, возможных реструктуризационных изменений и т.п. в соответствии с планом развития организации на год.
• Формируется бюджет затрат на привлечение персонала
• Определяется фонд дополнительных социальных выплат.
• Формируется бюджет на социально-корпоративную сферу и т.п.

Остальные элементы системы планирования потребности в персонале развиты слабо и носят не системный характер.

Поиском, набором и отбором персонала в ООО «Страз» занимаются специалисты отдела службы по управлению и развитию персонала на основании поданной руководителем заявки на подбор персонала.

На этапе подбора персонала соискатели заполняют анкеты и листы самоанализа, проходят собеседование с менеджером по персоналу, он использует различные методы проведения интервью с кандидатом:

1. Стандартное биографическое интервью;
2. Структурированное интервью: проективные вопросы, case-интервью, биографическое интервью, оценка достоверности информации;
3. Стресс-интервью;
4. Интервью по компетенциям «20 граней».

На этапе отбора кандидаты проходят психологическую оценку. В 2011 году в ООО «Страз» психологическую оценку прошли 24 кандидата.

Большим недостатком кадровой политики в данном направлении является отсутствие кадрового резерва. Внедрение технологии кадрового резерва позволит оперативно закрывать вакансии, сократить затраты на подбор персонала, повысит мотивацию сотрудников, даст возможность карьерного роста опытным сотрудникам.

Большое число сотрудников увольняется в первый месяц работы на новом месте, чтоб избежать этого, в компании разработана и внедряется система адаптации и наставничества новых сотрудников. Положение о системе индивидуального наставничества апробировалось в июле 2010 г. и вступило в действие с сентября 2010 г.

Система адаптации в ООО «Страз» включает в себя:

1. Каждый вновь принятый в компанию сотрудник получает «Справочник новичка» он разработан и введен в использование для наиболее эффективного и оперативного ознакомления вновь принятых сотрудников с информацией о структуре компании, её истории, направлениях бизнеса, руководителях, корпоративном кодексе и корпоративных стандартах, а также образцами необходимых документов и списком «нужных» телефонов.
2. В первые две недели работы все новые сотрудники посещают обучающее мероприятие, где получают более подробную информацию о структуре компании, направлениях ее деятельности, системе обучения и развития сотрудников компании, знакомятся с корпоративной культурой.
3. Должностная инструкция
4. Должностные обязанности
5. Карта компетенций
6. Карта взаимодействия

Так же этими документами руководствуются менеджеры по персоналу при подборе сотрудников на открытые вакансии.

Система мотивации персонала ООО «Страз» представляет собой совокупность систем материального и нематериального стимулирования сотрудников. Система мотивации персонала состоит из следующих компонентов:

• система прямой материальной мотивации;
• система косвенной материальной мотивации;
• система нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных (переменная часть заработной платы и премия из фонда руководителя). Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена. Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда. Для специалистов базовый оклад составляет 50% заработной платы, 50% - премиальные за выполнение специальных задач. Для среднего и топ-менеджмента базовый оклад - 100%, премиальные - 200%. Так же при наличии дополнительных средств в ФОТ руководитель может выписать сотруднику «премию из фонда руководителя» по результатам работы за определенный период или за достижение отличных результатов деятельности.

Таким образом, прямой материальной мотивацией в ООО «Страз» является заработная плата, которая зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет - это бенефиты, предоставляемые сотруднику организации в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета.

Систему косвенного материального стимулирования анализируемого предприятия можно разделить на два блока:

1. Обязательные бенефиты - регламентируются трудовым законодательством (оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательное пенсионное страхование);
2. Добровольные бенефиты - используются работодателем на добровольной основе в соответствии с положением о социальных выплатах и льготах работникам, размер выплат корректируется ежегодно (бракосочетание, рождение ребенка, сильное повреждение или утеря имущества, смерть родственника 1-го круга).
3. Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в организации для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в тои или иной организации. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования. В ООО «Страз» используются традиционные методы нематериального стимулирования, такие как:
• обеспечение карьерного роста сотрудников (бесплатное обучение, движение «вверх» по карьерной лестнице с повышением занимаемого статуса);
• приоритет при планировании отпуска;
• устная и/или письменная благодарность за эффективную работу по итогам работы за полгода и год, ценные призы (за полгода благодарность вручается при общем собрании коллектива структурной единицы генеральным директором, за год - на Новогоднем корпоративном мероприятии группы компаний, так же вручаются ценные призы. Само Новогоднее мероприятие так же является методом нематериального стимулирования, т.к. проводится с приглашением артистов и полностью за счет компании);
• доска почета (представление на сотрудника для размещение на доске почета вносит руководитель структурной единицы каждые полгода на имя генерального директора. Представление включает в себя: резюме сотрудника, результаты деятельности за год, обоснование для размещения на доске почета);
• организация и проведение корпоративных мероприятий для сотрудников и их детей.
• в компании регулярно проводятся мероприятия по обмену опытом, где сотрудники делятся знаниями и навыками, в том числе, полученными на внешнем обучении.