Формирование модели профессионально-компетентного работника аппарата управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

Тема: «Формирование модели профессионально-компетентного работника аппарата управления»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                            

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………...…………………………...3

Глава 1. Основы формирования модели работника……………………..……..5

1.1. Качественная характеристика кадрового потенциала управления предприятия……………………………………………………………………….5

1.2. Средства оценки персонала для максимальной эффективности деятельности предприятия………………………………………………………10

1.3. Проблема правового регулирования профессионального образования работника………………………………………………………….14

Глава 2. Модель современного менеджера, сформированная из его личных ресурсов…………………………………………………………………………..19

2.1. Виды  ресурсов менеджера…………………………………………...19

2.1.1. Административные ресурсы менеджера…………………...21

2.1.2. Профессиональные ресурсы менеджера...…………………25

2.1.3. Психологические ресурсы…………………………………..29

2.2. Обобщение  системных свойств ресурсов менеджера……………...32

2.3. Характеристика  профессионального менеджера на  примере менеджера по управлению  персоналом на предприятии……………………37

Заключение……………………………………………………………………...41

Список используемой литературы…………………………………………...43

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Глобальный поворот в истории развития нашей страны от социалистического хозяйства к рыночной экономике вызывает необходимость разработки новой системы формирования и развития кадрового потенциала управления, так как эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от кадров руководителей. Обновление кадровой политики, формирование новой концепции управления персоналом на предприятиях в условиях рыночной экономики являются существенными резервами конкурентоспособности и необходимыми факторами эффективного развития предприятия.

Система подготовки, переподготовки и профориентации кадров должна стать важным блоком инфраструктуры рынка труда, реализующим функции формирования конкурентоспособности работников при переходе к рынку, поддержания качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной реализации активной политики занятости.

Обострение конкурентной борьбы на национальных и мировых рынках требовало повышения эффективности производства, главными составляющими которой являются, прежде всего высокие качество продукции и производительность труда. Достижение этих целей (качества и производительности), при прочих необходимых условиях (совершенные и эффективные техника, технология и организация), было невозможно без использования эффективных методов мотивации человеческого труда и, следовательно, требовало поиска новых методов управления. К таким новым методам, получающим все большее распространение, относится и система гибкой регламентации деятельности управленческого персонала.

Многочисленные исследования как отечественных, так и зарубежных авторов позволили сделать вывод о том, что достижение максимальной производительности в любой сфере деятельности возможны при соединении трех составляющих: знаний, навыков и желания заниматься данным видом деятельности.

Традиционно используемое в практике управление жесткое регламентирование построено на принципе формальной организации Л. Урвика "соответствия людей структуре". В соответствии с этим принципом виды и подвиды функциональной деятельности закрепляются за отдельными должностями, для которых определяются профессиональные требования, основанные на знаниях и навыках. Вакантная должность замещается кандидатом, чьи профессиональные способности в максимальной степени соответствуют предъявляемым требованиям. Функциональная мотивация при этом не учитывается.

В свою очередь преимуществом гибкого регламентирования является учет наряду с профессиональными способностями функциональной мотивации работников.

Из вышеизложенного следует, что основной целью данной курсовой работы является выработка теоретических знаний для определения последующих практических навыков по формированию модели профессионально-компетентного работника аппарата управления в той или иной организации.

Для достижения указанной цели в работе необходимо решаются следующие задачи:

1) определение  качественных характеристик кадрового потенциала управления предприятия;

2) определение  средств оценки персонала для максимальной эффективности деятельности предприятия;

3) изучение  проблема правового регулирования  профессионального образования  работника;

4) а также  изучение модели менеджера, как основного звена современного работника.

Глава 1. Основы формирования модели работника

1.1. Качественная характеристика  кадрового потенциала управления  предприятия

Существует много различных типов менеджеров (нижнего уровня, среднего уровня, высшие менеджеры; линейные и штабные менеджеры; функциональные и генеральные менеджеры), и поскольку организации, в которых они действуют, достаточно разнообразны (промышленность, услуги, розничная или оптовая торговля и др.) по многим показателям (размер, возраст, географическое положение, потребительская база), то представляется важным обобщить, что же управляющие кадры делают, какие функции выполняют и какими качествами они обладают.

Так, например, зарубежные ученые степень соответствия способностей, то есть кадрового потенциала руководителя, и предъявляемых к нему требований характеризуют его компетентностью, понимая под этим совокупность следующих факторов:

- знания, как результат образования личности;

- навыки, как результат опыта работы  и обучения;

- способы  общения, как умение общаться  с людьми и общаться в группе1.

Разработанная Хинтерхубером и Поллом "модель компетентности в стратегическом управлении" представляет собой каталог для систематизации всех, в том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соответствии с этим каталогом компетентность руководства является суммой следующих компонентов: функциональной компетентности, ситуативной, интеллектуальной и социальной компетентности2.

Так под функциональной компетентностью они понимают знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также приобретение и усвоение косых функциональных (профессиональных) знаний, готовность менеджеров к обучению. Ситуативную компетентность относят к требованиям к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия (основание, рост и т. д.).

Интеллектуальная компетентность предполагает наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей. Социальная компетентность является четвертой составляющей и охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.

По мнению авторов этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная - психологическую состоятельность руководителя. Они должны дифференцированно проявляться у различных руководителей в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации.

Значение каждой компетентности не вызывает сомнений, однако дискуссионным можно назвать вопрос четкого определения каждого вида компетентности, особенно социальной компетентности. Так, российские ученые под социальной составляющей подразумевают функции управления производственным объектом как социальным организмом, в котором специфически преломляются основные характеристики общества, особенности и задачи определенного этапа развития3. Конкретное содержание этих функций составляет направленное воздействие руководителя на решение социальных проблем, свойственных объекту управления, взаимоотношения между различимый его социальными элементами, между объектом и его социальной среды.

Автор ролевой модели деятельности руководителя В. И. Шуванов кроме профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще и организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли:

1. интегратора-координатopa (эффективная интеграция ресурсов и организация совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды);
2. коммуникатора (организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений);
3. социального контролера (организация внешнего и внутреннего контроля исполнения управленческих решений, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника)4.

Это не противоречит теории "компетентности", но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка.

Российский ученый В. А. Шаховой определяет качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем прав и полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем квалификации и образования кадров управлении, производственным и управленческим опытом5. Однако это справедливо для плановой экономики, но в условиях рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровне прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны.

Поэтому предлагается определять качественную характеристику только через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта). В экономической литературе предпринято много попыток распределить по категориям функции менеджеров.

Так Е. В. Галаева в своей работе перечисляет шесть таких функции: планирование, организация, контроль и оценка деятельности подчиненных, мотивация труда, подбор и их развитие, управление социально-психологическим климатом коллектива6. Б. А. Столярова, делая анализ затрат рабочего времени работников аппарата администрации города, предлагает рассматривать семь управленческих функций, вместо последних трех: координация, регулирование, анализ и несвойственные функции7. Другие исследователи вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и др.8

В трудах западных ученых, независимо от того, какой школе они принадлежат, в основном выделяются следующие наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности. Это следующие функции: планирование, организация, руководство и контроль9. Поэтому данные функции были рассмотрены более глубоко.

1. Планирование представляет собой способ руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей, а также сбор и анализ информации для этого. Эта функция должна занимать центральное место, так как регламентирует поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов, стоимости их приобретения, поставок, распределения и рационального использования.

Здесь возникает потребность нахождения наиболее экономичных, оптимальных решений для реализации поставленных целей с минимальными издержками или потерями. Для этого могут быть использованы экономико-математические методы и ЭВМ, с помощью которых вырабатываются различные варианты управленческих решений.

2. Организация включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Это совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы в ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве.
3. Руководство включает сообщение другим, в чем состоят их обязанности по выполнению плана предприятия, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнить обязанности лучше. Эта функция осуществляется в целях обеспечения согласованной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия.
4. Контроль включает анализ достигнутых результатов, направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами организации. Руководитель должен иметь детальный план контроля, предусматривающий систематическую проверку состояния дел, ее очередность и сроки. Контролером может выступать не только сам руководитель, но и его заместители или специально назначенные им для того лица. Эта функция должна реализовываться на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Следует отметить, что перечисленные функции должны дополнять и проникать друг в друга, в совокупности и взаимосвязи образовывать цикл управления и отражать содержание повседневного управления предприятием.