Формирование системы вовлечения персонала дошкольного образовательного учреждения в работу по инновационной программе

______________________

6. Захарова А.И. «Вовлеченность персонала. Как определить?» журнал «Штат» №7, 2011 г.

профессионализм, вырабатываются эффективные приемы труда, налаживаются контакты и связи, происходит осознание внутренних организационных процессов. Но вот желание работать ночи напролет, чтобы справиться с поставленной задачей пропадает. Все меньший интерес вызывают новые задачи и инициативы руководства. Новая стратегия либо не замечается вовсе, либо принимается со скептицизмом. Особенно это относится к работникам, функции и круг задач которых не меняется долгое время. При снижении интереса к работе наибольшее действие оказывает именно увеличение полномочий, расширение круга решаемых задач, новые перспективы. Если же работник из года в год выполняет одну и ту же работу, то его вовлеченность в лучшем случае не падает, оставаясь на одном уровне. Конечно, бывают исключения. Но если брать среднестатистического работника, дела обстоят именно так. Понятно, что такая ситуация не может удовлетворять руководство компании, которое само обычно вовлечено в дела компании максимально и ожидает такого же отношения от подчиненных.

Чем выше должность, тем выше вовлеченность в силу объективных причин. Возможность оказывать влияние на политику компании максимально способствует вовлеченности. А более высокий уровень в иерархии обеспечивает работника большим объемом информации, он лучше понимает происходящие в компании процессы, имеет возможность на них влиять.

Поэтому проблема вовлеченности для руководителей высшего звена, как правило, не стоит. Это люди, которые сами призваны вовлекать своих подчиненных, вести их за собой. Не наблюдается особых сложностей и с вовлечением карьероориентированных людей, которых регулярно повышают в должности, расширяя тем самым спектр их влияния и возможностей. В итоге основную сложность представляет вовлечение в жизнедеятельность компании рядового персонала, либо не нацеленного на карьерное продвижение, либо не имеющего возможностей для такого продвижения.

 

1.2.2. Уровни вовлеченности

 

Современные исследования показывают, что между результатами деятельности организации и степенью вовлеченности сотрудников существует тесная взаимосвязь: коэффициент корреляции по разным исследованиям составляет 0,7-0,8. При высоком уровне вовлеченности работников растет рентабельность организации, увеличивается производительность и удовлетворенность потребителей, снижается процент текучести кадров. Такая ситуация характерна для стран Запада,  Востока, но, к сожалению, Россия занимает в этом списке одно из последних мест 7 .

В компании Hewitt Associates, которая вот уже 23 года активно проводит исследования вовлеченности персонала по всему миру, было сформулировано определение вовлеченности.  В их понимании, вовлеченность – это такое эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудники выполняют свою работу лучше и эффективнее. Кроме того, ими были выявлены поведенческие индикаторы, которые служат проявлением вовлеченности. Это:  

• позитивные отзывы об организации потенциальным сотрудникам и клиентам;
• истинное желание быть сотрудником организации, а именно, человек остается и продолжает работать в организации вне зависимости от трудностей, появляющихся в ней;
• приложение дополнительных усилий для успеха бизнеса.

 

     Рассматривая степень удовлетворенности  персонала работой в организации, можно выделить несколько уровней  вовлеченности персонала.

1. Удовлетворенность подразумевает, что человека в целом устраивает учреждение, в котором он работает. Он доволен одной или несколькими составляющими, например зарплатой или условиями туда и будет

 

________________________________

7. Захарова А.И. «Вовлеченность персонала. Как определить?» журнал «Штат» №7, 2011 г.

 

продолжать здесь работать, но, не выкладываясь на 100%.

2. Следующий уровень вовлеченности – лояльность. Сотруднику нравится организация, он готов трудиться в ней ещё некоторое время, оставаясь преданным своей организации, но, по-прежнему не прилагая лишних усилий.
3. Вовлечённость же считается наивысшим уровнем, находясь на котором, сотрудник работает «на всю мощь», выкладывается и старается работать как можно лучше. Это выглядит так, как будто каждый человек из всего трудового состава организации воспринимает ее бизнес как свой и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание8.

Таким образом, вовлеченность можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности организации, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

В данном случае также уместно будет вспомнить иерархию потребностей А.Маслоу и соотнести каждый уровень такой пирамиды с уровнями вовлеченности персонала (Рис. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

____________________

8. Захарова А.И. «Вовлеченность персонала. Как определить?» журнал «Штат» №7, 2011 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1: Соотношение пирамиды А.Маслоу и уровней удовлетворенности персонала.

На низших уровнях пирамиды А.Маслоу находятся базовые желания человека: потребность в безопасности, в крыше над головой, в пище, в обычных человеческих потребностях. Первый же уровень вовлеченности сотрудника  – удовлетворенность – предполагает также «утоленные» желания работника в оплате труда или в приемлемых для него условиях работы. Т.е. того, для чего каждый человек устраивается на работу.

Уровень вовлеченности – лояльность – предполагает частичное удовлетворение работой, сотрудник приходит в организацию для того, чтобы выполнить свою работу, без особого энтузиазма выполнить свои обязанности и одновременно пообщаться с коллегами. Потребность в социальной признательности индивида, в общении, в друзьях является не самой важной потребностью, но находится гораздо выше базовых.

Потребность в самоуважение и самореализации – высшие человеческие потребности. Для их удовлетворения индивид прилагает все свои усилия. Достижение такого уровня происходит только в том случае, если человек сам этого хочет и когда у него есть все необходимые условия. Уровень «вовлеченности» предполагает то же самое, т.е. сотрудник знает, что он нужен своей организации, ему предоставлены все условия для работы. Другими словами, когда удовлетворены все его нижестоящие потребности, он сделает все для того, чтобы внести свой вклад в развитие организации.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы. Всеобщее Управление Качеством (Total Quality Management) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления персоналом, и, что самое важное, заинтересованности работников.

Принцип вовлечения и мотивации персонала является одним из основных философии TQM. Также он лежит в основе стандартов ИСО серии 9000: работники всех уровней составляют основу организации, поэтому их полное вовлечение в решение задач дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

Основные понятия по данной теме: мотив, мотивация, вовлеченности, удовлетворенность, - формируют систему вовлеченности и мотивации. Для создания такой системы и управления ею необходимо глубокое знание и понимание факторов, влияющих на вовлеченность сотрудников. Это: возможность карьерного роста, демонстрация личным примером руководства приверженности к делу и качеству, открытость и прозрачность информации, возможность установления коммуникаций и общая обстановка и атмосфера в целом – вот немаловажные факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности и вовлеченности персонала.

От ситуации в организации зависит степень вовлеченности сотрудников, следовательно, можно выделить уровни вовлеченности. Их три: удовлетворенность, лояльность и, самый высший, вовлеченность. Уровни вовлеченности помогут разобраться со степенью удовлетворенности сотрудника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.3.Актуальность принципов вовлечения персонала при реализации инновационной программы.

             В системе образования меняется представление о профессионализме. Как и многие современные предприятия, садик сегодня предпочитает не узкого специалиста-исполнителя, знающего свой предмет "от и до", а педагога, способного решать междисциплинарные задачи и регулировать человеческие отношения, активного коммуникатора, обладающего целым набором ключевых компетенций. Тем самым конкурсные условия для приема на работу в образовательные учреждения принципиально меняются, выдвигаются иные требования, среди которых не последнюю роль играют способность продуктивно общаться, готовность самосовершенствоваться, инициативность и умение работать в команде.

        Установлено, что на поведение персонала огромное влияние оказывает стиль лидерства и наличие группового единства, «команды единомышленников». Но  во главу угла выступает принцип менеджмента качества - принцип вовлечённости персонала.

       Реализация именно этого принципа повсеместно вызывает наибольшие трудности. Дело в том, что эта проблема не может быть решена путём применения разрозненных мер. Только с помощью комплексного, системного подхода можно достичь положительного результата.

Возникают сложности в достижении вовлечённости персонала из-за того, что не учитываются следующие аспекты: информационный, воспитательный, экономический, организационный.

1. Информационный  аспект

Персонал должен постоянно получать информацию о функционировании системы качества. Источниками информации должны быть:

- приказы  и распоряжения руководителей;

- выступления  на совещаниях, проводимых ими;

2. Воспитательный  аспект

Каждый сотрудник должен знать свою роль в функционировании СМК предприятия, причём его обязанности и ответственность за надлежащее выполнение этой роли должны быть закреплены документально.

3. Экономический  аспект

Оплата труда, естественно, должна зависеть от его количества и качества. Следует в максимальной степени сокращать длину экономических обратных связей с тем, чтобы зависимость оплаты труда от его количества и качества, была бы непосредственной.

4. Организационный  аспект

Для того чтобы люди изменили что-то в своей работе, нужно, чтобы они увидели в этом определенный смысл. Тот факт, что руководители придумали нечто новое, еще не является сам по себе смыслообразующим мотивом для заместителей и исполнителей. Особенно если они видят, что идея развивается и дополняется от совещания к совещанию, что у соавторов этой идеи время от времени возникают противоречия между собой и что никто не интересуется всерьез их мнением по поводу возможностей реализации задуманного. Вот пусть «они» (заметим, здесь опять работает мощный социально-психологический эффект «мы» и «они») разберутся между собой, придут к единому мнению, докажут что это действительно необходимо, и тогда уж мы с нашим удовольствием исполним все это.

Именно для преодоления подобных эффектов и ситуаций нужно развивать и совершенствовать практику «вовлечения персонала в управление делами ДОУ».

В чем состоит психологический смысл этого способа действий? Разберем это на примере того же совещания. Если бы сотрудники. присутствовавшие на совещаниях в качестве слушателей, были вовлечены в разработку идеи с самых первых шагов, то ситуация во многом изменилась бы благодаря следующим обстоятельствам.

Во-первых, каждый из них смог бы внести в процессе обсуждения всю информацию, которая представляется ему существенной, и тогда конечный результат выглядел бы для него более обоснованным и надежным.

Во-вторых, если бы высказанные каждым участником мнения и предложения хоть в какой-то мере были услышаны другими и нашли отражение в полученной программе, то исчез бы эффект «мы» и «они» и для менеджеров-участников произошло бы присвоение программы — «это наша программа», «это мы ее сделали». «Здесь есть мои идеи». Что добавляет немало активности в желание реализовать ее.

Наконец, в-третьих, каждый раз, когда человек высказывает собственное предложение, свое мнение по поводу того, что и как лучше сделать, он берет на себя ответственность за обоснованность своего мнения. А значит, готов и в дальнейшем брать на себя больше ответственности за практическую реализацию своего предложения. Эта ответственность как раз и способна породить «опережающую инициативу», поиск способов что-то лучше сделать и возможностей для эффективного достижения результата.

Как показывает опыт, организация делающая акцент на непрерывном совершенствовании, обычно также проявляет творческий поход, что через непрерывное совершенствование создает предпосылки для прорыва. Если стремиться совершить прорыв, пренебрегая непрерывным совершенствованием, то может оказаться, что очень трудно совершить прорыв по заказу.