Шпаргалка по "Менеджменту"

 В-чвертых, находясь в группе, участвуя в обсуждениях и выработке решений, человек может выдать также предложения и идеи, которые он никогда не выдал бы, если бы осмысливал проблему в одиночку. Эффект воздействия на человека «мозговой атаки» существенно повышает творческий потенциал человека.

 В-пятых, отмечено, что в группе  человек гораздо в большей  мере склонен принимать риск, чем в ситуации, когда он действует  один. В ряде случаев эта особенность  изменения поведения человека  является источником более действенного  и активного поведения людей  в групповом окружении, чем если бы они действовали в одиночку.

Взаимодействие человека с группой  может носить либо характер кооперации, либо слияния, либо конфликта. Для каждой формы взаимодействия может наблюдаться  различная степень проявления.

 

52. Природа и последствия конфликта в организации.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций  в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное  различием взглядов, позиций, целей.

Причины конфликта - это явления, события, факты и ситуации, которые предшествуют конфликту и при определенных условиях деятельности субъектов социального  взаимодействия (работников организации) вызывают его. Важно заметить, что  конфликт возникает, если есть предпосылки (явления, факты) конфликта и при  определенной деятельности работников организации. Т.е. основной источник конфликта  руководитель должен искать не в объективных  обстоятельствах, а в том, как  эти обстоятельства реализуются  его подчиненными. Например, ограниченные ресурсы сами по себе не могут вызвать  конфликт, пока не будут вовлечены  в процесс социального взаимодействия, т.е. не станут объектом столкновения интересов  различных субъектов.

Можно выделить следующие  универсальные причины конфликтов:

-  распределение ресурсов.

- взаимозависимость обязанностей. Возможность конфликта существует  везде, где люди зависят в  выполнении задач от другого  человека или группы. Пример - руководитель  производственного отдела может  объяснять низкую производительность  своих подчиненных неспособностью  ремонтной службы достаточно  быстро ремонтировать оборудование. В свою очередь, руководитель  ремонтного цеха будет винить  отдел кадров в том, что не  набрали дополнительных людей  для данной работы.

- типы организационных структур. Пример - матричная структура управления, в которой умышленно нарушается принцип единоначалия.

- расхождение в целях. Возможность  конфликта увеличивается, по мере  того, как организация делится  на подразделения. Каждый отдел  занимается преимущественно своей  работой и может уделять большее  внимание своей цели, нежели цели  всей организации.

- плохие коммуникации. Самые распространенные проблемы передачи информации - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников, а так же предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать и донести до сведения подчиненных точное описание их должностных обязанностей.

По своим последствиям конфликты бывают двух типов: конструктивные и деструктивные.

Конструктивные предполагают возможность  рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет  под собой реальной почвы, то он становится деструктивным.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления в целом.

Последствия конфликта определяются тем, насколько эффективным будет  управление конфликтом, т.е. напрямую зависит  от деятельности руководителя.

Разделяют положительные и отрицательные  последствия конфликтов. К первым относят:

1. Проблема решается таким путем,  который приемлем для обоих сторон, в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению проблемы.

2. Стороны больше расположены  к сотрудничеству в последующих  конфликтных ситуациях.

3. Конфликт помогает выявить  скрытые проблемы, выслушать разнообразные  точки зрения.

4. Конфликты ведут к перестройке  существующих и образованию новых  социальных механизмов, консолидации  групп, сохранению между ними  баланса сил, что в конечном  итоге уменьшает единомыслие  и укрепляет взаимопонимание.

5. Конфликты стимулируют активность  людей, творчество, появление новых  людей.

Отрицательные последствия:

1. Неудовлетворенность, плохое  состояние духа, текучесть кадров, снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

3. Сильная преданность человека  к группе и увеличение непродуктивной  конкуренции с другими группами  в организации.

4. Противопоставление своих целей  целям другой группы как положительных,  так и отрицательных.

5. Уменьшение взаимодействия между  конфликтующими сторонами.

6. Придание большего значения  победе в конфликте, чем решению  реальной проблемы.

Исходя из положительных последствий  конфликта: часто их лучше регулировать, а не подавлять.

 

53. Типы конфликтов. Процесс и фазы развития конфликта.

По источникам возникновения: конфликты  интересов, ценностей, идентификации.

По социальным последствиям: успешные, безуспешные, созидательные, разрушительные.

По масштабности: локальные, региональные, межгосудар., глобальные, микро, макро, мега.

По формам борьбы: мирные, немирные.

По отношению субъектов конфликта: подлинный, случайный, ложный.

По использ. сторонами тактики: сражение, игра, дебаты.

По отношению к отдельному субъекту: внутренний, внешний.

По характеру: объективные, связан с реальными проблемами и недостатками; субъективные, обусловленные различных оценок тех или иных событий и потупков.

По последствиям: конструктивные(рациональное преобразование), деструктивные (разрушение организации).

Развитие конфликта от возникновения  до решения следует под­разделять на шесть этапов.

На этапе 1 «Возникновение и психологическая  подготовка к урегулированию конфликта» зарождается конфликт, выявляются мотивы конфликтующих сторон.

Этап 2 «Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт» позволяет  вскрыть истинную причину возникновения  конфликта.

На этапе 3 «Поиски возможных  вариантов решения конфликта» конфликтующие  стороны осуществляют поиск всевозможных ва­риантов реальных путей урегулирования конфликта, наиболее под­ходящих для возникшей ситуации.

Этап 4 «Разработка и выбор вариантов  решения конфликта» направлен на выбор и разработку наиболее реальных вариантов урегулирования конфликта, приемлемых для обеих противоборствующих сторон.

На этапе 5 «Процесс урегулирования конфликта» происходит реализация разработанных  вариантов урегулирования конфликта.

Этапом 6 «Завершение процесса урегулирования конфликта» заканчивается процесс  урегулирования конфликта, противоборствующие стороны признают, что конфликт исчерпан, отношения между ними сохраняются.

С этапами связаны фазы конфликта, которые следует подразделять с  точки зрения реальных возможностей его раз­решения.

Наиболее точно динамику конфликта  характеризуют следующие фазы конфликтной  стадии: 1) начало конфликта, 2) развитие кон­фликта, 3) пик конфликта, 4) затухание конфликта, 5) прекращение конфликта, 6) урегулирование конфликта. При остром и длительном конфликте фазы могут циклически повторяться. После фазы «затухание конфликта» (первый цикл) или даже «прекращение конфликта» (второй и третий циклы) может начаться фаза «развитие конфликта» с прохождением фаз пика, затухания, прекращения конфликта, затем может начаться следующий цикл и т.д. При этом с каждым циклом пик конфликта становится все выше, степень остроты и интенсивности увеличивается, а длительность фаз может расти и возможности разрешения конфликта в каждом последующем цикле сужаются и его становится все трудней урегулировать. Циклы повторяются до тех пор, пока конфликт не будет решен.

 

54. Методы разрешения конфликтов в организации.

Для того чтобы в компании были разрешены существующие конфликтные  ситуации, необходимы следующие мероприятия:

1.   Налаживание контакта между  коллективом и руководством. Стремление  руководство к диалогу со своими  подчинёнными. Руководство должно  добиться доверия трудового коллектива.

2.   Руководство должно разработать  усовершенствованную систему организации  труда.

3.   Для того чтобы, не  было опозданий на работу и  прочих нарушений трудовой дисциплины, есть смысл ввести положение  о штрафах и наказаниях за  нарушение трудовой дисциплины.

4.   Должна быть усовершенствована  система подбора персонала. Самый  оптимальный вариант- ввести должность менеджера по подбору персонала. Разработать ряд тестов, на психологический тип человека и на его профессиональные навыки.

5.   Необходимо выделить средства  и организовать рабочие места  сотрудников, обеспечить их необходимой  техникой. Если же компания не  готова выделять средства для  организации новых рабочих мест, то можно создать своего рода  график работы за компьютерами. Например, расписать по дням недели  часы пользования компьютерами  среди сотрудников. Незанятых  сотрудников отпускать раньше  домой, чтобы все не толпились  в маленьком помещении, и не  возникало нервозной остановки.

6.   Должна быть организована  система мониторинга рынка, на  котором работает компания. Или  же принят специальный человек,  который будет отслеживать изменения  на этом рынке. Это позволит  предотвратить внезапные изменения,  связанные с экономическими потрясениями.

7.   Несомненно, что должна  быть пересмотрена существующая  система оплата труда.

8.   Повышать уровень мотивации  персонала, путём разработки системы  премий и поощрений, а также  предоставлением работника возможности  продвижения по карьерной лестнице  и повышения профессиональных  навыков.

9.   Обязательным мероприятием  является поднятие корпоративного  духа.

Для этого необходимо устраивать совместные мероприятия:

- тренинги;

- семинары;

- обучение персонала;

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу и др.

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы — применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

планирование социального развития;

информированность работников о целях  и каждодневной эффективности организации;

использование четких инструкций с  конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

наличие простой и доступной  пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

адекватное восприятие неконструктивного  поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

соперничество,

приспособление

и три производные тактики:

уклонение,

компромисс,

сотрудничество.

 

55. Переговоры. Мет<span class="List_0020