Шпаргалка по "Менеджменту"

1 .Цели и функции системы управления персоналом.

Система управления персоналом организации  формируется в ряде организаций  под единым руководством заместителя  директора по управлению персоналом и объединяет в себе все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Это система, в которой реализуются цели и функции управления.

Все цели организации в основном делятся на 4 блока: производственно-коммерческие, экономические, научно-технические, социальные.

1) производственно-коммерческая цель- производство и реализация продукции или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью;

2) экономическая цель- получение  расчетной величины прибыли от  реализации продукции, работ,  услуг;

3) научно-техническая цель - обеспечение  заданного научно-технического уровня продукции и разработок. Повышение производительности труда за счет привлечения современных технологий.

4) социальная цель - достижение  заданной степени удовлетворения  потребностей работников.

Одной из целей, сформированных по факторному признаку, является целевое обеспечение общих функций управления. Таких как -планирование (т.е. координация ожидаемых результатов и способов их получения), -организация и регулирование (т.е. координация фактических действий по достижению результатов), -учет и контроль (т.е. обратная связь от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), -стимулирование (т.е. распределение финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Эти функции задействованы на всех уровнях управления персоналом.

Состав функций управления определяется целями организации. Современная концепция  управления персоналом склоняется к  тому, чтобы передавать большую часть объёма управленческих функций непосредственным руководителям подведомственного им подразделения. При этом они должны получать необходимые для данного аспекта инструкции, профессиональную и методическую помощь.

 

 

 

 

 

2. Природа и определение понятия лидерства.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь».

Быть  менеджером еще не означает автоматически  считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и постедователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Важно также  отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер — последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник — подчиненный». Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации. В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.

3.Информационные технологии, экспертные системы в системе управления персоналам.

Информационное  обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Процесс управления можно представить как обработку информации, следовательно, чем качественнее обработка информации, тем эффективнее управление. Информационные технологии участвуют в совершенствовании управления. В настоящее время на базе информационных технологий решаются важные задачи управления персоналом:

1. Планирование штанных  расписаний с формированием должностных  инструкций.2. Учет персонала (персональные  данные о сотрудниках).3. Подбор  новых сотрудников и перемещения.4. Планирование и учет использования  трудовых ресурсов.5. Расчеты с персоналом6. Учет подотчетных сумм и депонентов.7. Систему управления документами.8. Персонализированный пенсионный и налоговый учет.

Стоит отметить, что важную роль программного обеспечение играет в защите информации участвующей  в управлении персоналом. 

Экспертные системы дают возможность менеджеру или специалисту получать консультации экспертов по любым проблемам, о которых этими системами накоплены знания.

Экспертные  системы (ЭС) разработаны для самых различных предметных областей — коммерческая деятельность, финансовая сфера, аудит, медицинская диагностика, военная отрасль, геологоразведка и т. д. С каждым годом они находят все большее применение, и круг их пользователей расширяется.

Стоит выделить несколько аспектов использования ЭС в управлении персоналом:

1. Прогнозирование. Прогнозирование кадрового потенциала фирмы на определенный период времени.

2. Обучение. Эти системы констатируют и «отлаживают» знания ученика (ученика в широком смысле слова, т. е. человека, обучающегося чему-либо). В таких системах создана некая модель знаний ученика. Фактические знания ученика сравниваются с существующей моделью и при необходимости исправляются, дополняются, уточняются, т. е. «пробелы» в знаниях заполняются путем постоянного общения ученика с системой. Экспертные системы такого рода могут использоваться в кадровых службах при проведении мероприятий по обучению персонала.

3. Управление. Системы этого типа можно назвать интегрированными, поскольку они объединяют в себе элементы всех рассмотренных выше систем. К этому типу систем, например, принадлежит задача деловой активностью. 

 

 

4. Понятие лидерства на основе ситуационных теорий.

Есть несколько ситуационных моделей, которые помогают разобраться в сложностях процесса руководства:

Контингентная модель Фидлера

Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. Определение стиля определённого руководителя становится -«наименее предпочитаемый коллега» и характеризует степень доброжелательности руководителя к наименее ценимому им сотруднику.

По мнению Фидлера  высокая структурированность задач  на руку руководителю. Наименьшее влияние  на модель оказывает власть руководящей  позиции.

Подход Хоузе - Эванса - Митчела "Путь - цель"

Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных  к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор  Хоузе отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, "увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде".

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Модель принятия решений  концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.

Теория  жизненного цикла Херси и Бланшара

Поль Херси и Кен Бланшар  разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией  жизненного цикла, согласно которой  самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

 

5. Место кадровых подразделений  в системе управления фирмой (зарубежные  модели и отечественная практика)

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место КС в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

В мировой практике службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует 4 вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения  кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

Второй вариант структурного положения  кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации. Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития.

Третий вариант структурного положения  службы управления персоналом также  связан с непосредственным подчинением  ее руководителю организации, но на втором уровне руководства. Данный вариант наиболее приемлем, когда руководитель пытается поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Четвертый вариант структурного положения  службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией. Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком  варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

 

6. Проблема  практического руководства.

Проблемы общения

Общение - основная форма человеческого бытия. Отсутствие или недостаток общения может деформировать человеческую личность. Общение лежит в основе практически всего, что мы делаем, и служит жизненно важной цели установления взаимосвязей и сотрудничества людей.

Практически все проблемы управления так или иначе связаны с  общением. Опросы свидетельствуют, что 73% американских, 60% английских и 86% японских менеджеров считают неумение эффективно общаться главным препятствием на пути достижения целей, стоящих перед организациями.

Барьеры общения:1. Приказ, указание, команда.2. Предупреждение, угроза, обещание.3. Поучение, указание на целесообразность.4. Совет, рекомендация или решение.5. Нравоучения, логическая аргументация.6. Осуждение, критика, несогласие, обвинение.7. Похвала, согласие.8. Брань, необоснованное обобщение, унижение.9. Интерпретация, анализ, диагностика.10.Успокаивание, сочувствие, поддержка, утешение.11.Выяснение, допрос.12.Увод от проблемы, отвлечение внимания, шутка.

Слушание

Слушание  становится возможным вследствием различия скорости устной речи и умственной деятельности слушающего. Обычно люди говорят со скоростью 125 слов в минуту, хотя мы можем воспринимать речь, произносимую в три-четыре раза выше обычной. Различие между скоростью речи и умственной деятельностью может стать причиной невнимания, особенно в случаях, когда говорят медленно или неинтересно.