Шпаргалка по "Менеджменту"

Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.

 

 

 

 

 

 

26. Разновидности  организационных культур

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Выделяют два аспекта организационной̆ культуры: объективный̆ и субъективный̆. Объективный̆ аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации. Субъективный̆ аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности.

Организационные культуры различают по нескольким параметрам. Самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:    

1. Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы; 
    2. Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации; 
    3. Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.    

 По ориентации культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы: бюрократическая культура, опекунская культура, праксиологическая, предпринимательская культура.    

По месту организации и степени влияния на нее выделяют следующие типы культур: бесспорная культура, слабая культура, сильная культура .    

 Важным элементом управленческой  культуры организации является культура отношения к женщинам. Выделяются следующие виды такой культуры: 

1) культура джентльменского клуба; 

2) культура казармы – деспотична, свойственна бюрократическим организациям; 

3) культура спортивной раздевалки; 

4) культура отрицания различий между полами - отвергает дискриминацию; 

5) культура ложной защиты женщин - идея равенства.

 

27. Делопроизводственное  обеспечение системы управления  персоналом

Цель делопроизводственного  обеспечения - организация работы с  документами, обращающимися в системе  управления персоналом. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными делопроизводственными  функциями системы управления персоналом являются:

• своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;
• доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения;
• печатание документов по кадровым вопросам;
• регистрация, учет и хранение документов по персоналу;
• формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации;
• копирование и размножение документов по кадровым вопросам;
• контроль за исполнением документов;
• передача документации по вертикальным и горизонтальным связям.

В зависимости  от размеров организации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно  в одном подразделении (канцелярии, общем отделе), либо быть рассредоточено по различным звеньям. В первом случае делопроизводство по форме организации работ является централизованным, во втором - децентрализованным.

В системе управления персоналом внедрены и ведутся следующие  унифицированные системы документации:

- плановая (плановые  задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности персонала, оплата труда и т.д.);

- первичная  учетная (по учету труда и  заработной платы);

- отчетно-статистическая (по численности, заработной

- плате, производительности  труда, высвобождению работников  и т.д.);

- по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам и т.д.);

- организационно-распорядительная (письма, докладные записки, заявления,  инструкции, анкеты, постановления,  приказы, распоряжения и т.д.).

 

 

 

28. Имидж  организации и метода его формирования

Корпоративный имидж организации выступает как один из инструментов достижения стратегических целей предприятия, затрагивающих основные стороны его деятельности и ориентированных на перспективу.

Корпоративный имидж – наличие и согласованность всех средств, передающих основную идею компании и создающая благоприятный отклик, увеличивающий степень доверия клиентов и партнеров.

Средства, которые  позволяют идентифицировать организацию  или предприятие с декларируемыми ими ценностями: организационная культура, система маркетинга и рекламная стратегия, корпоративный дизайн, организация связей с общественностью (PR).

Грамотно созданный корпоративный имидж позволяет увеличить доход компании. 
И, напротив, не сформированный профессионалами высокой квалификации, и – как следствие воспринимаемый коллективом, как «модное» движение, – такой «корпоративный имидж» способен пошатнуть не только доверие клиентов, но и репутацию всей фирмы.

Методика формирования корпоративного имиджа предприятия  может быть представлена следующей  последовательностью шагов:

Анализ маркетинговой  среды предприятия.

Формирование  набора наиболее существенных имиджеобразующих факторов.

Разработка желаемого образа предприятия.

Оценка состояния  имиджа предприятия.

Разработка  и реализация плана мероприятий  по формированию позитивного имиджа предприятия.

Контроль достигаемых  результатов и коррекция (при  необходимости) плана.

Разработка  корпоративного имиджа – сложный  многоплановый процесс, требующий  участия различных специалистов: по связям с общественностью, специалистов-системотехников, социологов, специалистов кадровых служб, программистов и электронщиков, юристов.

По каждой из этих проблем предполагается опережающее  создание комплекса правовых, регламентирующих, организационно-распорядительных, руководящих  и других нормативно-методических документов, которые должны создать условия, обеспечивающие реализацию вышеназванных мероприятий.

 

 

 

29.Должностная инструкция. Личностная спецификация (профессиограмма).

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. Комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров. Не существует стандарта, регламентирующего содержание и процедуру разработки должностной инструкции, в связи с чем каждая организация имеет возможность самостоятельно формировать описание той или иной должности. Должностная инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом

Типовая должностная инструкция состоит из шести разделов: Общие положения, Цели, Функции, Связи по должности, Права, Ответственность. 

Личностная спецификация представляет собой набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к работнику. Она вытекает непосредственно из описания работы (или рабочего места, должности) и отвечает на вопрос: «Каковы черты характера, каким должен быть опыт человека, его образование для того, чтобы он успешно выполнял работу на данном рабочем месте (должности)?» Личностная спецификация дает информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, для проведения собеседования.

Личностная спецификация может быть составлена либо в текстовой форме, либо в табличной. Перечень требований к работнику: Физический облик, Достижения (образование, квалификация, опыт), Интеллект (ум, смышленость), Специальные способности, Интересы, Черты характера, Внешние условия (домашние условия, социально-бытовые условия). Каждое из требований классифицируется по требуемым качествам: основные, желаемые и противопоказания.

Подготовка личностной спецификации требует специальных знаний и осуществляется чаще всего профессиональным консультантом или специально обученным сотрудником службы управления персоналом. При отборе кандидатов на вакантную должность использование этого документа заключается в том, что личностные качества каждого претендента сравниваются с качествами «идеального» сотрудника.

 

30. Автоматизация основных процессов управления персоналом.

В современных  информационных технологиях организации  выделяют автоматизированное рабочее  место специалиста кадровой службы. Автоматизированное рабочее место (АРМ) работника кадровой службы совокупность организационно-программных технических ресурсов, обеспечивающих специалисту по персоналу сбор персональных данных, их автоматизацию и автоматизацию управленческих функций в области управления персоналом.

АРМ оснащено программными, техническими, методическими разработками.

Комплекс задач  по управлению персоналом, решаемых на базе АРМ, включает: учет приема, перемещения  и увольнения персонала; оформление приема кадров, перевода, отпуска, командировки, увольнения; ведение базы данных (БД) кандидатов на вакантные должности; наполнение БД по кандидатам; получе­ние отчета по заявке на вакантную должность и отчетной доку­ментации; ведение штатного расписания.

Автоматизированные  информационные технологии управления персоналом призваны решать следующие комплексы задач:

- работа с  персоналом на уровне отдела  кадров; - социологические исследования; - психоло­гические аспекты подготовки  и проверки персонала; - нормиро­вание  труда; - оплата труда; - планирование  трудовых показателей; - оперативно-производственное управление трудовыми показа­телями; - организация труда; - социальное и медицинское обслужи­вание; - техника безопасности.

Для подбора  персонала сотрудники кадровой службы могут обратиться в базы данных служб  занятости или профсоюзных организаций через глобальную сеть. В ответ на рекламу все заинтересованные лица подготавливают необходимый пакет документов и направляют его в кадро­вую службу организации, которая регистрирует эти документы и заполняет базы данных претендентов на вакансии. Если при реализации инвестиционного плана встает вопрос об обучении сотрудника или о его перемещении, то служба управления персоналом также обращается в созданную соответствующую базу данных.

Т. о., работники  служб уп­равления персоналом могут  не только упростить процедуру выполнения задачи управления персоналом и снизить трудоемкость ее выполнения при помощи формализации и использования работы в автоматизированном, но и добиться максимального сокращения затрат на сбор, передачу, обработку кадровой информации, не посягая на полноту и достоверность. Происходит повышение качества принимаемых управленческих решений за счет более «высокой» информационной поддержки руководства, возрастает уровень компетентности и подготовки самих работников служб управления персоналом.

31. Подбор (поиск) персонала. Методы подбора кандидатов на вакантные должности.

Планирование привлечения персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией). Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.