Шпаргалка по "Менеджменту"

Американская  деловитость и умение организовывать. Прежде всего, она проявляется в таких качествах персонала, как целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело. Не случайно, что именно в американском менеджменте была разработана и реализована в самых различных проявлениях на разных уровнях концепция управления по целям (МВО).

Американский менеджер верен и  предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. Выполнить устное или зафиксированное  слово – это своего рода «деловой азарт», в котором сконцентрированы честь, престиж, совесть и профессионализм  руководителя. Слово, которое дано, - это своего рода начало и продолжение дела, а не слово о деле, которое не будет сделано.

Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента. Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций – школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы. Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации – это «сделать знания производительными».

 

14. Принципы воздействия на мотивацию людей

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. 
Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели. 
Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от

- ценности вознаграждения (желательности )

- его достижимости (реальности получения вознаграждения,"ценности ожиданий" )

То, что человек ценит, зависит  от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление ( ожидание ) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет  ожидание того, что соответствующий  результат мог бы быть получен. Таким  образом, успех усиливает мотивацию.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают  ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой  цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. "Стоит ли пытаться..." Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается.

От ощущения тщетности может  избавить постановка реальных целей, приближение  ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который  ценит сам работник.

 

 

 

15.Основные  этапы адаптации сотрудника в  организации.

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

 Руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока.

Этап  1. Общая ориентация.

Менеджер по персоналу сообщает новичку следующие сведения:

о компании - история, развитие, виды деятельности, организационная  структура

заработной  плате - нормы и правила начисления, оплата труда в выходные дни и  сверхурочно, условия премирования и пр.;

режиме труда  и отдыха - порядок предоставления отпусков и отгулов;

Этап 2. Вхождение в должность 

В процессе вхождения  в должность руководитель предоставляет  новому сотруднику следующую информацию:

1. Функции подразделения;

2. Рабочие обязанности и ответственность;

3. Правила; Начальник представляет сотрудников подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом.

Этап 3. Действенная ориентация

Каждую неделю испытательного срока менеджер по персоналу  проводит беседы с новым сотрудником  для выяснения его мнения о  социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в компании с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:

интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и  условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности  для реализации своего потенциала;

Менеджер по персоналу выявляет психологические  сложности в процессе адаптации  сотрудника при осуществлении отдельных  видов деятельности и процессов, помогает в их успешном преодолении.

 Кроме того, кадровый специалист совместно  с непосредственным руководителем и куратором на основе их оценок составляет программу его личностно-профессионального развития.

 

16.Типы  конфликтов. Основные подходы к  разрешению конфликта.

Конфликт-высшая степень разногласия между двумя  и более сторонами.

Два вида конфликтов: 1.Созидатнльный - порождает интерес  к преобразованиям, повышению эффективности  деятельности. 2. Разрушительный - приводит к ухудшению деятельности предприятия. Основная причина нехватка ресурсов. Различия в целях, ценностях и  методов поведения, уровень квалификации и образования, плохие коммуникации, информационная база.

Существуют    четыре    основных    типа    конфликтов:  

 Внутриличностный (конфликт чаще всего бывает  ролевым, когда  одному  человеку

предъявляются противоречивые требования по поводу того,  каким  должен  быть

результат  его  работы);

Межличностный (чаще всего  проявляется  в  борьбе  руководителей  за

ресурсы, капитал  или рабочую  силу,  время  использования  оборудования  или

одобрение  проекта.  Межличностный  конфликт  может   также   проявиться   в

столкновении  различных типов характера, темперамента);

Конфликт между  отдельной личностью и группой; 

Межгрупповой  конфликт;

1.Разрешение  силой (выигрыш - проигрыш)

2.Разрешение  через сотрудничество (выигрыш - выигрыш)

3.Уход от  конфликта (проигрыш-проигрыш)

4. Вхождение  в ситуацию соперника (проигрыш- выигрыш) проиграл тот, кто  вошел в ситуацию

5.Разрешение  конфликта через компромисс (не  выигрыш – не выигрыш)

В результате конфликта- издержки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

17.Стратегическое управление персоналом организации

– это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации  с учетом происходящих и предстоящих  изменений в ее внешней и внутренней среде,  позволяющее организации  выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое  управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления предприятием и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы. Так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, мотивации, структуры и методов управления и т.д.

  Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

- обеспечение организации  необходимым трудовым потенциалом  в соответствии с ее стратегией;

- формирование внутренней  среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

- решение проблем, связанных  с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом;

- возможность разрешения  противоречий в вопросах централизации-децентрализации  управления персоналом.

  Субъектом стратегического управления персонала выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом  является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может  охватывать не все, а только отдельные  ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

 

 

18.Классификация  конфликтных ситуаций в организации. Роль менеджера в случае возникновения конфликтной ситуации

Существуют многочисленные классификации конфликтов. Основаниями для них могут быть источник конфликта, содержание, значимость, тип разрешения, форма выражения, тип структуры взаимоотношений, социальная формализация, социально-психологический эффект, социальный результат.

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» и «вертикальные», а также «смешанные». К горизонтальным относят такие конфликты, в которых не замешаны лица, находящиеся в подчинении друг у друга. К вертикальным конфликтам относят те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

По значению для группы и организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). Первые приносят делу пользу, вторые — вред. От первых уходить нельзя, от вторых - нужно.

Классификация конфликтов по типу социальной формализации: официальные и неофициальные (формальные и неформальные). Эти конфликты, как  правило, связаны с организационной  структурой, ее особенностями и могут  быть как «горизонтальными», так  и «вертикальными». Конфликты есть разрушающие, а есть созидательные.

Роль менеджера в процессе управления конфликтами

В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в  конфликтных ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя. Руководителя обычно наделен определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти.

Руководитель  в условиях конфликта может оказаться  либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который  выступает примирником участников конфронтации.

Главное для  руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованную взаимодействие, уберечь от незаслуженной образ, который неизбежно порождают  расстройство, отвести от эгоизма  и нездоровой конкуренции. Будет  противостоять разрастанию дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из сторон конфронтации, но стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближение внутригрупповых и межгрупповых позиций.

 

 

 

19. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации.

Практика  функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.