Шпаргалка по "Менеджменту"

В ходе дальнейшего  анализа используются различные  методы для анализа каждой ячейки матрицы. Рассмотрим некоторые из них  подробнее.

Анализ сильных и слабых сторон фирмы

Сильные и слабые стороны -- уровень компетенций фирмы (внутренняя среда, зона А на рис.1).

Сильные стороны -- это не то, что компания может делать, а только то, в чем она действительно сильна. Сильные стороны компании определяются:

§ накопленным опытом,

§ наличием отработанных технологий,

§ квалификационным составом сотрудников,

§ возможностями  использования компетенции каждого  сотрудника по максимуму,

§ возможностями  координации индивидуальных усилий каждого для достижения общих  целей.

К сильным сторонам относятся все отличающие ее компетенции  в области:

§ репутации, имиджа, отношения, сложившегося в обществе и целевых потребителей к фирме/бренду, а в отдельных случаях, еще  и к стране производителю или  товарному рынку ("качество молока этой марки мне нравится больше всего", "наше молоко лучше импортного", "молоко -- это хорошо, а наркотики -- плохо");

§ истории фирмы, но часто еще отрасли и региона/страны ("это известный бренд чая", "если выбирать из кофе, какао и  чая, то я выбераю чай", "сравнив индийский, цейлонский и грузинский чай, я выбрал индийский");

§ финансовых, управленческих, функциональных и организационных  возможностей (обычно в сравнении  с конкурентами, реже -- по региональному признаку: "нужно направить всю прибыль укрепление бренда и на расширение, пока на этом рынке не появились конкуренты", "мы -- градообразующее предприятие", "кроме нас в нашем поселке этого никто не сделает");

§ расширяющих ее возможности ресурсов (человеческих, материальных, организационных, финансовых, политических и т.д.).

Слабые стороны -- все те же самые ресурсы и  компетенции, которые мы выделяли в  сильных сторонах, но мешающие нормальной работе компании или препятствующие достижению поставленных целей, либо ресурсы  и компетенции, которые есть у  фирмы, но которые не вошли в ее сильные стороны.

К слабым сторонам иногда относят отсутствие необходимых  ресурсов и компетенций, однако только в случае, когда компания по своим  технологическим или иным причинам не может обеспечить себя ими.

Анализ слабых сторон помогает выявить те особенности  фирмы, которые мешают ей эффективно функционировать или которые  могут препятствовать осуществлению  стратегических программ.

Поскольку в большинстве  случаев выявленные в ходе анализа  сильных и слабых сторон факторы  являются качественными, их обычно перечисляют  в виде простого списка в соответствующих  графах матрицы, показанной в Таблице 1.

Для более объективного анализа можно оценить каждый фактор с помощью весов (от 0 до 1) и шкалы Лайкерта (выбирать можно любые значения: от 0 до 5, от 1 до 7, от 0 до 100 и т.д. Я в примере показываю школу от 0 до 10, но вы можете использовать ту, которая для вас удобнее).

PEST-анализ - это  инструмент, предназначенный для  выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Управленческие  решения

1. Классификация  управленческих решений. Сущность  и функции управленческих решений

Принятие эффективных  решений -- одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Встречаются два  определения теории принятия решений: Расширенное; Узкое.

В расширенном определении  принятие решений отождествляется  со всем процессом управления. В узком определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Многие не соглашаются с узким определением, считая, что принятие решений не может ограничиваться лишь выбором наилучшего решения. В теорию принятия решений имеет смысл включать также и их исполнение, контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением.

Решение - это разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Управленческое решение -- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.

Цель управленческого  решения -- обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Виды УР: Простые, Сложные

Простые УР - решения, которые разрабатываются, принимаются  и реализуются одним и тем  же человеком

Сложные УР - решения, которые требуют привлечения  большого количества людей с неизбежным разделением труда. (Субъект УР- чел-к, принимающий решения + Объект УР - чел-к, реализующий решение + Менеджеры - разрабатывают УР + Иногда консультанты и эксперты)

Акт принятия управленческих решений является всегда прерогативой руководителя, но может осуществляться на разной основе.

Управленческое  решение:

А) Единоличное:

Сугубо единоличное без совета с людьми. По принципу - "я так решил"

Единолично-консультативное, по формуле - "мы тут посовещались и я решил"

Б) Коллективное:

На основе консенсуса всех заинтересованных лиц

Функции управленческих решений:

1) Направляющая: УР  принимаются исходя из долговременной  стратегии развития предприятия.  Одновременно УР являются направляющей  основой для реализации функций  менеджмента

2) Координирующая: отражается в необходимости согласования действий всех исполнителей для реализации УР в установленные сроки и соответствующего качества

3) Мотивирующая: реализуется через систему организационных мер, социальных оценок

4) Фильтрующая:  УР всегда находятся между  осмысленной и результирующей  фазами упр процесса

5) Связующая: в процессе принятия и реализацией УР взаимодействуют.

Классификация УР:

1. По функциональной  направленности:

· Прогнозирующие - основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном  развитии и результатах какого-либо процесса

· Планирующие - решения, которые выбираются из набора прогнозов, являющиеся наиболее приемлемыми для  разработки детального плана развития

· Организационные  решения - разрабатываются для реализации плана. Они предусматриваются формирование новой или совершенствование  уже имеющейся структуры управления компанией, а также комплекс адм мероприятий по организации выполнения задания

· Активизирующие решения - формируются для повышения  эффективности выполнения задания, для активизации деятельности сотрудников  компании за счет стимулирования

· Координирующие - разрабатываются при появлении  непредвиденных ситуаций, мешающих успешной реализации планов

· Контролирующие Информирующие - направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения  с необходимыми им сверениями

2. По степени  повторяемости проблемы:

§ Традиционные - неоднократно встречающиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор  из уже имеющихся альтернатив

§ Нетипичные - нестандартные  решения, когда их поиск связан прежде всего с интерграцией новых идей.

2. Анализ внешней  среды и ее влияния на разработку  и реализацию альтернатив

Разработка решений  в условиях неопределенности осуществляется с помощью экономико-математических моделей игрового характера. При  этом применительно к конкретным ситуациям выбор действия определяется не только оценкой различных исходов, но и возможными альтернативами действий конкурентов либо иных элементов  внешней среды. Разновидностью интуитивных  решений признается практическая реализация теоремы о минимаксе (известной  в теории игр, одном из методов  исследования операций), содержанием  которой является построение матрицы  исходов.. Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения: ближнего и дальнего. К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово-кредитные учреждения, заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности К дальнему окружению компании относятся элементы, которые находятся вне сферы ее непосредственного влияния: система ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного делового оборота; политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система, институциональная структура; природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних связей. Особенности элементов дальнего окружения компании · Система ценностей и их приоритеты в обществе. К системе ценностей относятся материальные, общественно-политические и духовные ценности. Каждое общество формирует свое представление о добре, справедливости, свободе, вере и т.д. Набор представлений может формировать как положительную систему ценностей, так и отрицательную. Вместе с тем существуют и общечеловеческие ценности: нормы нравственности, прогресс, культурное наследие, социальная ответственность. Руководитель компании должен ориентироваться в существующем раскладе ценностей и формировать совместимую с общественными ценностями систему ценностей своей компании. · Обычаи местного и международного делового оборота -- набор общепринятых норм цивилизованных отношений между участниками каких-либо соглашений, которые не регулируются законодательными актами. К основным параметрам данного элемента относят: масштаб обычаев делового оборота; значение, придаваемое в обществе обычаям делового оборота; статистика соблюдения обычаев делового оборота в сфере деятельности компании; ответственность за нарушение обычаев делового оборота. · Политическая обстановка в стране и мире определяется деятельностью органов государственной власти и государственного управления, характеризующей общественный строй и экономическую структуру общества; партий, общественных классов и группировок. Основные параметры данного элемента: уровень доверия населения органам государственной власти; вовлеченность населения в реализацию главных программ государственной власти; количество активных партий и общественных движений; степень интеграции страны с мировым сообществом. · Экономическая обстановка в отрасли, стране и мире определяется организацией, структурой и состоянием хозяйственной деятельности отрасли, страны, мирового региона. К основным параметрам данного элемента можно отнести: уровень стабильности экономической обстановки; продолжительность цикла спада-подъема; уровень инфляции; степень привлекательности для инвесторов. · Социальная и экологическая ответственность -- новый элемент в системе внешней среды. Характеризует гуманитарную ответственность (в отличие от юридической) компаний и отдельных людей за отрицательные последствия реализованных управленческих решений, т.е. за ущерб, причиненный людям или природе. Важные параметры социальной и экологической ответственности: широта ответственности, определяющая диапазон функций производства и управления, по которым компания или руководитель берут на себя социальную или экологическую ответственность; временной интервал ответственности, который характеризуется как период устойчивого внимания и конкретных действий по соблюдению моральных норм во всем диапазоне заявленных функций производства и управления компании. Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок, например, на период выполнения определенного задания; придаваемое значение -- это важность социальной ответственности перед технологическими целями компании; вовлеченность персонала в реализацию социальных и экологических целей компании. Возможны два основных варианта реализации социальных и экологических целей: формирование отдельных коллективов в составе компании для их профессионального выполнения; участие всего коллектива компании на общественных началах во внеурочное время для их выполнения.

Налоговая система  характеризуется следующими основными  параметрами: количество налогов; уровень  налогообложения; характер стимулирования производства продукции; уровень организации  сбора налогов.

3. Основные этапы  процесса принятия управленческих  решений

Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся  ресурсов.

Этап анализа  и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед  организацией, определить ее природу  и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в  будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

стандартные. Для  их решения необходим инструкции и руководства;

жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;

слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;

неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и  мнения.

Методы выявления  причин возникновения проблем:

выявление факторов, появление которых совпадает  с моментом возникновения проблемы;

выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

диаграмма "Рыбья  кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается  альтернатива, т. е. ситуация, в которой  нужно сделать выбор одной  или нескольких возможностей. Для  выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

сформировать систему  показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

является ли альтернатива допустимой;

является ли альтернатива удовлетворительной,

является ли альтернатива оптимальной;

какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

Этап реализации и оценки. Организация производственного  процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение  его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.