Шпаргалка по "Менеджменту"

Элемент - это неделимая часть  системы. Дальнейшее деление элементов  приводит к разрушению его функциональных связей с другими элементами и  получению свойств выделенной совокупности, неадекватной свойствам элемента как  целого.

Связь - это то, что соединяет  элементы и свойства системы в  единое целое. Связи между элементами и подсистемами одного и того же уровня называются горизонтальными, а  связи системы со всеми подсистемами соподчиненных иерархических уровней  называютсявертикальными.

Подсистема - выделенное по определенным правилам и признакам целенаправленное подмножество взаимосвязанных элементов  любой природы.

Каждую подсистему можно разделить  на более мелкие подсистемы. Система  отличается от подсистемы только лишь правилом и признаками объединения  элементов.

Для системы правило является общим, а для подсистем - более индивидуальным. Исходя из этого, систему можно представить  и как нечто целое, состоящее  из подсистем, каждую из которых можно  рассматривать относительно самостоятельно. Подсистемы, выделенные на одном горизонте, являются подсистемами одного уровня. Деление подсистем на подсистемы более низкого уровня называется иерархией и означает подчинение более низкого уровня системы  более высокому.

Тектологические границы как область соприкосновения взаимодействия нескольких систем (элементов систем), являются контурами системы.

Цель системы - это «желаемое» состояние  ее выходов, т.е. некоторое значение или подмножество значений функций  системы. Цель может быть заданной извне  или поставлена системой самой себе, в этом случае цель будет отражать внутренние потребности системы.

Функция системы задается из вне  и показывает, какую роль данная система выполняет по отношению  к более общей системе, в которую  она включена составной частью, наряду с другими системами, выступающими для нее внешней средой. Любое изменение функции, производимое средой, вызывает смену механизма функционирования системы, а это приводит к изменению структуры системы и связей. Система существует пока она функционирует.

Структура системы представляет собой  совокупность устойчивых связей и отношений  элементов, конкретизированных по величине, направлению и назначению.

8. Нормы управляемости организации

Норма управляемости активно используется в управлении персоналом при определении  организационной структуры аппарата управления организаций и сравнительного сопоставления численности руководителей  низшего, среднего и высшего звеньев  управления.

Факторы влияющие на норму управляемости

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

§ вид деятельности организации;

§ расположение объектов управления -- из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показтелей управляемости;

§ квалификация сотрудников -- уровень  контроля за деятельностью сотрудников  зависит от навыков и мотивации  сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.

§ тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),

§ уровень стандартизации задач.

§ уровень автоматизации деятельности и др.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие  значения показателей нормы управляемости:

§ при значительном объёме нестандартных  работ требующих высокой квалификации сотрудников -- 5-7 человек;

§ в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами 10-12 человек;

§ для стандартизованных типовых  работ (управление рабочими в цехах  и т. п.) -- 15-17 человек.

Низкая норма управляемости  позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой  информацией, более качественно  выполнять свои функции; в то же время  здесь есть опасность того, что  он будет излишне вмешиваться  в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения. При высокой  норме управляемости руководитель может оказаться перегруженным  координацией текущей работы и потерять из виду стратегические задачи.

На практике величина нормы управляемости  зависит от очень многих обстоятельств.

Во-первых, от характера деятельности. Чем она сложнее, труднее, важнее; чем разнообразнее задачи, методы их решений, серьезнее последствия  для организации, тем норма управляемости  ниже, и наоборот.

Во-вторых, от уровня знаний руководителя, наличия у него времени, присущей ему оперативности, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе, с другой. Чем  лучше здесь положение дел, тем  более высокой может быть норма  управляемости.

В-третьих, от новизны  проблематики, количества неожиданных  и неопределенных ситуаций; высокие  показатели в этой области требуют  узкой нормы диапазона управляемости.

9. Характеристика  функциональных организационных  структур

Определение: это  такая структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного  круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в  пределах его компетенции обязательно  для производственных подразделений.

Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура управления - структура  органов управления, состоящая из:линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают  решения, а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному  руководителю вырабатывать и принимать  конкретные решения.

Линейная организационная  структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.).

По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию  сверху донизу (см. схему). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в  своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих  общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция  исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического  планирования; в работе руководителей  практически всех уровней оперативные  проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

малая гибкость и  приспособляемость к изменению  ситуации;

критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом - разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим  решение;

перегрузка управленцев  верхнего уровня;

повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

Вывод: в современных  условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной  философией качества. Схема линейной структуры управления:

Линейно - штабная  организационная структура

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем  в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка  высших руководителей;

возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных  подразделений правами функционального  руководства такая структура - хороший  первый шаг к более эффективным  органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют  в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная  структура может являться хорошей  промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

1. Теории поведения  человека в организации. Упр.  поведением орг

Поведение человека - совокупность осознанных, социально  значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных  функций. Эффективное для организации  поведение ее сотрудников проявляется  в том, что они надежно и  добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в  условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят  возможности для сотрудничества.

В зависимости от того, как сочетаются основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре типа поведения человека в организации:

Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется  тем, что человек полностью принимает  ценности и нормы поведения, старается  вести себя таким образом, чтобы  своими действиями никак не входить  в противоречие с интересами организации.

Второй тип поведения («приспособленец») характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным.

Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что  человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней  нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами  и руководством.

Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем, что  человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время  входит в противоречие с организационным  окружением и создает конфликтные  ситуации. Необходимость определенного  типа поведения для таких людей  является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей  и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих  навыков и привычек.

Ориентация на человеческие ресурсы (поддерживающий подход). Подход предполагает анализ личностного роста  и развития индивидов, достижение ими  высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности. Задача менеджмента состоит в: обеспечении  возможностей совершенствования навыков  работников; повышении чувства ответственности  работников; создании атмосферы, благоприятствующей увеличению вклада работников в достижение целей организации.

Поддерживающий  подход предполагает переключение основного  внимания менеджера с контроля над  работниками на активную поддержку  их роста и показателей работы.

Ситуационный подход, тщательный анализ ситуации позволяет  идентифицировать ее значимые факторы  и определить наиболее эффективные  в данных обстоятельствах методы организационного поведения. Использование  ситуационного подхода предполагает обращение к расширенному кругу  научных дисциплин, системность  и ориентацию на исследования.

Ориентация на результаты. Каждая организация срамится к достижению определенных результатов. Потенциал  человеческих показателей должен быть объединен с ресурсами, и работнику  необходимо предоставить возможность  принять участие в достижении результатов организации.

Системный подход. Системный подход к организации  предполагает, что организация рассматривается  как комплекс взаимодействующих  элементов. Целостное организационное  поведение трактует взаимоотношения  “индивиды - организация” на уровне личности в целом, группы в целом, организации  в целом и социальной системы  в целом.