Шпаргалка по "Менеджменту"

Заслуга в привлечении  внимания и разработке теории управленческих моделей принадлежит Дугласу  Макгрегору, который в опубликованной в 1957 г. работе представил доводы, подтверждающие тезис о том, что значительная часть действий менеджеров обусловлена разделяемой ими теорией человеческого поведения, т. е. в основе практики управления лежит философия менеджмента. Политика менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами, стиль принятия решений, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении, которые носят, скорее, неявный характер. Идентифицировать основные допущения менеджмента позволяют наблюдения за действиями руководителей организации.

Теория Х представляет собой традиционный набор предположений  о человеческой природе, и в частности  о том, что большинство индивидов  негативно относятся к труду. Следовательно, для того чтобы добиться удовлетворительных показателей труда, менеджмент вынужден (в соответствии с основными положениями Теории Х и ее логикой) применять принуждение  и расширять сферу контроля. Теория У опирается на более гуманистический и поддерживающий подход к управлению трудовой деятельностью людей.

В соответствии с  Теорией У, решая порученные задачи, работники будут осуществлять самоконтроль, а задача менеджмента состоит в обеспечении условий полной реализации потенциальных возможностей индивидов в трудовом процессе. Основные идеи теории "Z" заключаются в следующем:

* в мотивах людей  сочетаются социальные и биологические  потребности;

* люди предпочитают  работать в группе и принимать  групповые решения;

* должна существовать  индивидуальная ответственность  за результаты труда;

2. Коммуникативное  поведение в организации

Коммуникация - это  обмен информацией между людьми. Умение продуктивно и бесконфликтно  общаться - важное профессиональное качество менеджера. Обмен информацией - составная  часть любой управленческой деятельности. Средствами коммуникации могут быть как прямые связи между членами  организации, так и обмен письменной информацией, компьютерная связь. Первые носят название межличностных коммуникаций. От 50 до 90% своего времени, менеджеры  тратят на межличностные коммуникации. Второй тип коммуникаций - это организационные  коммуникации.

Коммуникационные  процессы можно подразделить на следующие:

между организацией и внешней средой;

между управленческими  уровнями в организации (вертикальные коммуникации), которые в свою очередь  подразделяют на нисходящие коммуникации (информация передается с высших уровней  на низшие), восходящие коммуникации (информация передается с низших уровней на высшие), коммуникации между руководителем  и подчиненным, коммуникации между  руководителем и рабочей группой;

между подразделениями  организации (горизонтальные коммуникации);

между членами группы и группами (также горизонтальные коммуникации);

неформальные коммуникации.

Основная цель коммуникационного  процесса - обеспечение понимания  информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

Процесс обмена информацией  между отправителем сообщения и  получателем через информационный канал можно описать четырьмя основными этапами. Формулировка или  отбор идеи сообщения. Отправитель  решает, какую значимую идею сделать  предметом общения.

Кодирование идеи и выбор информационного канала. Для того чтобы передать идею ее необходимо закодировать. Для этого  используют вербальные (словесные) и  невербальные (интонации, жесты) символы. Кодирование превращает идею в сообщение. Затем отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования (речь, письменные материалы, видео- и аудио-ленты, электронные средства связи и  т.д.). Эффективность обмена информацией  будет зависеть от того, насколько  информационный канал соответствует  передаваемой идее. Эффективность коммуникации увеличивается, если используют несколько  каналов (например, обмен письменной и устной информацией).

Передача информации. Отправитель использует выбранный  канал/каналы для физической передачи сообщения.

Прием и декодирование  информации. Получатель принимает информацию и декодирует ее, т.е. переводит в  свои мысли. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией  на этом завершается. С точки зрения руководителя, обмен информацией  следует считать эффективным, если получатель произвел действия, которых  от него ждал отправитель.

Для повышения эффективности  обмена информацией может быть установлена  обратная связь. Она помогает понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. Источниками шума, которые  создают преграды на пути обмена информацией, могут быть межличностные барьеры  и преграды в организационных  коммуникациях.

К межличностным  барьерам относят: различное восприятие, семантические барьеры (слова могут  иметь различное значение для  разных людей), невербальные преграды (различная интерпретация интонации, жестов), неумение слушать. К преградам  в организационных коммуникациях  относят: искажение сообщений (сознательное и несознательное), информационные перегрузки, неудовлетворительная структура  организации.

Совокупность каналов, по которым осуществляются коммуникации в организации, образует коммуникационную структуру управления. Такие структуры  можно разделить на три типа: открытые, замкнутые и комбинированные. В  открытой коммуникационной структуре  информационные каналы имеют конечные звенья, т.е. связанные только с предыдущим звеном, и информации дальше двигаться  некуда. В замкнутой коммуникационной структуре все звенья имеют два и более взаимосвязанных информационных каналов. На практике чаще всего, особенно в крупных организациях, применяются комбинированные структуры.

Совершенствование информационного обмена в организации  осуществляется через регулирование  информационных потоков, создание системы  обратной связи, сбор предложений, современные  информационные технологии.

3. Персональное развитие  в организации

Персональное развитие оказывает положительное влияние  и на самих сотрудников. Повышая  квалификацию и приобретая новые  навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке  труда и получают дополнительные возможности для профессионального  роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Если присмотреться  к тому, как выстраиваются корпоративные  учебные программы, достаточно быстро станут очевидными два момента. Первое - в корпоративных обучающих программах акцент делается на профессиональное обучение и развитие, хотя в действительности рост эффективности менеджера и  сотрудника зависит не только от уровня профессиональных знаний и навыков, но и от его персональных качеств, которые также требуют развития. Второе - корпоративное обучение осуществляется в отрыве от реальной практики обучающихся, хотя 80-ю процентами наших реальных навыков мы обязаны именно практике, а не теоретическому обучению. Именно в силу данных причин, накопление современных  знаний далеко не всегда приводит к  реальным изменениям и росту эффективности  бизнеса.

Для того, чтобы действительным образом интегрировать развитие организации и развитие персонала для целей роста эффективности бизнеса необходимы 4 аспекта.

1. Профессиональное  обучение необходимо интегрировать  в рабочие процессы организации,  используя такие технологии как  «обучение действием» , коллегиальное управление и т.п.

2. Необходимо дополнять  профессиональное обучение и  развитие условиями для персонального  развития. Персональное развитие  не является заботой только  лишь индивида, оно становится  залогом успешного развития организации,  и в будущем эта тенденция  будет возрастать.

3. Для создания  условий персонального развития  необходимо расширять спектр  используемых форм и методов  обучения. Среди таковых можно  назвать: коучинг, биографические курсы, творческие курсы.

4. Процесс интеграции  развития людей и организации  должен начаться с топ менеджеров  организации и постепенно охватить  всех работников организации.

Реализация подхода  «Интегрированное развитие персонала» осуществляется поэтапно, в виде последовательных витков, постепенно вовлекающих в  этот процесс все более широкие  слои персонала.

Первый виток  процесса, связан в первую очередь  с созданием условий для развития менеджеров и предполагает реализацию 4-х последовательных шагов.

1. Осознание потребности  компании в развитии менеджеров - определение содержательного контекста  процесса

2. Планирование  этапов процесса развития менеджеров - исследования, определение форм  и методов реализации процесса

3. Реализация процесса  развития менеджеров - решение проблем  и формирование новых организационных  процессов, освоение новых форм  и методов работы, формирование  навыков и развитие способностей

4. Мониторинг процесса  развития менеджеров - регулярная  оценка достижений в ракурсе  содержательном и персональном.

5. Новый виток  процесса

Есть еще один очень важный момент, на который  стоит обратить внимание, когда речь идет о формировании в компании условий  для развития персонала. По аналогии с возрастными закономерностями, в первую очередь следует формировать  условия для роста профессиональной компетентности, и по мере овладения  профессиональной областью, можно начинать двигаться в направлении развития социальных компетенций и навыков  саморазвития. Менеджер любого уровня должен в первую очередь стать  профессионалом в области управления, и только после этого можно  начинать использовать более мягкие технологии обучения и развития, рассчитанные на высокий уровень самосознания.

Второй важный момент, на который следует обратить внимание - это то, что по мере овладения  темой собственного развития человек  становится способным помогать в  этом другим. Следовательно, если мы хотим, чтобы менеджеры в нашей компании выступали по отношению к подчиненным  не только как организаторы, контролеры, но и как наставники, способные  растить людей, важно сформировать у менеджеров полезную привычку - работать над собой.

4. Управление изменениями  и нововведениями в организациях

Во многих организациях перемены происходят быстро и опытные руководители признают необходимость эффективно реагировать на них. Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий.. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля. Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения имеют влияние на человеческую компоненту, т.к. в организацию могут вливаться новые люди и измениться система подчиненности. Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Разработана модель процесса успешного управления организационными изменениями. Она состоит из 6 этапов:

- Этап 1. Давление  и побуждение. Руководство должно  осознать необходимость изменений.  Давление может быть оказано  внешними факторами, такими, как  возросшая конкуренция, изменения  в экономике или появление  новых законодательных актов.  Ощущение необходимости перемен  может происходить от изменений  внутренних факторов, таких, как  снижение производительности, чрезмерно  возросшие затраты, большая текучесть  кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

- Этап 2. Посредничество  и переориентация внимания. Руководство  может не суметь сделать точный  анализ проблем и провести  изменения должным образом. Возникает  необходимость в посреднических  услугах внешнего консультанта. Чтобы это посредничество было  эффективным, оно должно вылиться  в изменение ориентации.

- Этап 3. Диагностика  и сознание. Руководство собирает  соответствующую информацию, определяет  истинные причины возникновения  проблем, которые требуют изменения  существующего положения.

- Этап 4. Нахождение  нового решения и обязательства  по его выполнению. Руководство  ищет способ исправления ситуации. Оно должно заручиться согласием  не проведение нового курса  тех, кто отвечает за его  выполнение.

- Этап 5. Эксперимент  и выявление. Организация редко  берет на себя риск проводить  крупные изменения одним махом.  Она начнет проводить испытания  планируемых изменений и выявлять  скрытые трудности. С помощью  механизмов контроля руководство  определяет, в какой степени планируемые  изменения помогают поправить  неудовлетворительное положение  вещей, как их воспринимают  и как можно улучшить их  осуществление.

- Этап 6. Подкрепление  и согласие. Необходимо мотивировать  людей, чтобы они приняли эти  изменения. Этого можно достичь,  убеждая подчиненных, что изменение  выгодно как организации, так  и им лично.

Не во всех ситуациях  целесообразно использовать высокую  степень участия трудящихся в  принятии решений для осуществления  перемен. Существует три способа  распределения власти между различными уровнями организации:

1) Разделение полномочий. Этот подход подразумевает высокую  степень участия трудящихся в  принятии решений. Руководители  и подчиненные совместно определяют  необходимые изменения, разрабатывают  альтернативные подходы к их  проведению и рекомендуют действия, которые должны быть приняты.  Разделение полномочий может  быть эффективным в следующих  ситуациях: в исследованиях и  разработках, формировании политики  и разработке новых стратегий  маркетинга.