Эффективное мотивирование персонала методом управления по целям (Management by Objectives) в российских и зарубежных компа-ниях на примере французск

От качества проработки данного этапа зависит прохождение всех остальных этапов и в результате достижение поставленных целей.

Этап 2. Текущий контроль над результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь)

Этап 3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй – выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
• установление целей для организации в целом;
• построение иерархии целей;
• установление индивидуальных целей.

 

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники.  Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить непрогнозируемые изменения. Поэтому топ-менеджер должен быть готов к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который ему может бросить среда. Тем не менее, он/она должен/на так формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации.  Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации на рынке или в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна быть как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации обрела логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных корпоративных целей всей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать общему вкладу.

Важную роль в управлении по целям играет мотивация. Система мотивации, построенная в рамках УПЦ, предлагает руководителю все, что необходимо для успешного мотивирования: четкие и измеримые цели, сроки и критерии оценки работы, в объективности которых сотрудник уверен, знание пропорции «результат-вознаграждение» до начала работы, чувство сопричастности и понимание стратегии компании, возникающее у сотрудников в момент постановки целей и обсуждения критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной связи.

Именно такой подход позволяет реализовать «и кнут, и пряник». К его детальному описанию мы переходим в Главах 2 и 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ деятельности и кадровых процессов в торговой сети «Ашан-Россия»

 

2.1 Этапы развития и состав торговой сети «Ашан-Россия»

В России сеть представлена партнёрской компанией ООО «Ашан-Россия» (50 % акций принадлежат основателю Auchan гражданину Франции Жерару Мюлье, ещё 50% - российскому бизнесмену Виктору Михайловскому). Первый гипермаркет «Ашан» в России был открыт 28 августа 2002 г. в городе Мытищи Московской области. В настоящее время (март 2013 г.) в стране существует 59 гипермаркетов французской компании (в Москве и Московской области, Воронеже, Екатеринбурге, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове на Дону, Самаре, Омске, С. -Петербурге, Уфе, Челябинске, Рязани, Ульяновске, Тюмени, Волгограде.

В декабре 2007 г. компания заключила договор с турецкой компанией Enka о передаче гипермаркетов сети «Рамстор». Согласно достигнутому соглашению ООО «Ашан-Россия» приобрёло в собственность 1 гипермаркет, а на 13 магазинов получил долгосрочные права аренды. После сделки был проведён ребрендинг, в результате которого магазины из «Рамстор» были переименованы в «Ашан-Сити» [15]. Ещё одним, сравнительно новым направлением являются супер- и гипермаркеты «Ашан-Сад», специализирующиеся на товарах для сада, декорирования и на товарах для животных. На данный момент в этом формате работают магазины в Москве, Самаре и Воронеже.

Генеральный директор «Ашан-Россия» — гражданин Франции Жан-Пьер Жермен (с 2007 г.), Генеральный директор «Ашан-Украина» — гражданин Франции Жерар Галле. Французская сеть супермаркетов Auchan представлена во многих странах мира. По состоянию на 31 декабря 2012 г. ей принадлежат 678 гипермаркетов и 786 супермаркетов по всему миру. Один из крупнейших ритейлеров в мире, Auchan является главным структурным подразделением семейной мега-корпорации «Ассоциация семьи Мюлье». Численность супермаркетов Auchan в различных странах мира представлена в табл. 2.1 [16]

 

Французская сеть супермаркетов Auchan в мире в конце 2012 г.

Страна	Первый магазин	Общее число магазинов	Гипермаркетов	Супермаркетов
Франция	1961	388	126	262
Испания	1981	178	55	123
Италия	1989	329	55	274
Португалия	1996	32	32
Люксембург	1996	1	1
Польша	1996	58	27	31
Венгрия	1998	19	19
Украина	2008	8	8
Россия	2002	152	56	96
Китай	1999	266	266
Тайвань	2001	22	22
Румыния	2006	11	11
Всего		1464	678	786

 

Торговля осуществляется под марками Auchan (гипермаркеты), Leroy Merlin (магазины стройматериалов и товаров для дома), St. Maclou (товары для дома), Decathlon (спортивные товары), Norauto (автоаксессуары), Kiabi (одежда), Atac и Elea (супермаркеты). Компания «Ашан-Россия» – российское подразделение международной розничной сети Auchan. Сеть предлагает низкие цены на широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров, в том числе и под собственными торговыми марками [15].

Каждая уважающая себя сеть магазинов уже создала или планирует создать собственную марку товаров для продажи через собственную систему торговых точек. Наступление частных марок ощущается на многих рынках многих стран: продажи Private labels в 2013 г. в Чехии, Венгрии, Польше и ЮАР выросли на 48% по сравнению с 2012 г., в Латинской Америке – на 16%, в Азии – на 14%, в Европе – на 6%.

 

2.2 Общий анализ деятельности  сети гипермаркетов «Ашан-Россия»

Наиболее наглядно динамику успешного развития сети «Ашан-Россия» можно проанализировать на примере анализа прибыли в табл. 2.2

Анализ прибыли

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение абсолютное		Изменение относительное
				2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	128062255	158357781	178142575	30295526	50080320	123,66%	139,11%
Себестоимость от продажи товаров, продукции, работ, услуг	109628994	135433523	151726348	25804529	42097354	123,54%	138,40%
Валовая прибыль	18433261	22924258	26416227	4490997	7982966	124,36%	143,31%
Коммерческие расходы	17155092	22053271	23606532	4898179	6451440	128,55%	137,61%
Прибыль (убыток) от продаж	1278169	870987	2809695	-407182	1531526	68,14%	219,82%
Проценты к получению	129354	168594	142577	39240	13223	130,34%	110,22%
Проценты к уплате	422035	408648	220546	-13387	-201489	96,83%	52,26%
Прочие доходы	7338888	10407526	11225890	3068638	3887002	141,81%	152,96%
Прочие расходы	3018902	4560504	3742073	1541602	723171	151,06%	123,95%
Прибыль (убыток) до налогообложения	5305474	6477955	10245547	1172481	4940073	122,10%	193,11%
Текущий налог на прибыль	1987352	2202903	2445997	215551	458645	110,85%	123,08%
Чистая прибыль (убыток)	3286921	4472048	7555753	1185127	4268832	136,06%	229,87%

 

В результате деятельность предприятия оценивается положительно. Чистая прибыль предприятия в исследуемый период увеличилась с 3 286 921 тыс. руб. до 7 555 753 тыс. руб. в 2012 г.

 

Для оценки сильных и слабых сторон компании «Ашан-Россия» проведем SWOT-анализ ее деятельности в табл. 2.3

 

SWOT-анализ  деятельности компании «Ашан-Россия»

Сильные стороны

Слабые стороны

большой опыт: 11-й год работы в России хорошая позиция среди ритейлеров: 5 место по индексу заметности (75,2 пункта) и 6 место по индексу доверия (72,1 пункта) успешная тактика во время кризиса 2008 г.: скупка и аренда недвижимости по демпинговым ценам эффективный франко-российский топ-менеджмент удачный выбор бренда грамотно выстроенная служба безопасности из бывших сотрудников спецслужб Посольства РФ во Франции хороший выбор мест для торговых офисов и городов в регионах корпоративная мотивация с упором на здоровый образ жизни и семейные ценности

отсутствие поддержки мэров и губернаторов (в отличие от питерской "Ленты" и московского "Магнита") сложные взаимоотношения с госорганами: ФАС, ФМС, ФНС существенные различия в трудовых законодательствах и практиках в РФ и Франции отсутствие системы мотивации многонационального персонала и развитой корпоративной культуры наличие в управленческом звене лиц без высшего или управленческого образования, вышедших из палаток и с рынков отсутствие регулярной аттестации рабочих мест по условиям труда

 

 

 

 

 

 

Табл. 2.3 (продолжение)

Возможности

Угрозы

неуклонный рост российского рынка труда в размерах и по качеству (иностранные специалисты, трудовые мигранты из стран СНГ, высокая безработица среди молодых специалистов, продление трудового стажа среди пенсионеров) открытие в 2013 г. собственного банка и платежной карточной системы введение правильного мотивирования и развития персонала: "найти и удержать лучших" привлечение опытных психологов и других профи для формирования многонациональной корпоративной культуры повышение рентабельности торгового бизнеса на 10-25 % за счет новых технологий, в т.ч. кадровых

приход на российский рынок "западных монстров" (Walmart  и др.) переманивание персонала другими российскими сетями и компаниями (headhunting) за счет лучших вознаграждений и компенсаций скрытая нелояльность и сопротивление работников из-за национальной неприязни или конфликтов повышение тарифов на электроэнергию и другие носители наличие огромного количества "несунов" и "летунов" в российской торговле предложение Московской Городской Думы уравнять москвичей и приезжих в зарплатах повторение финансового кризиса 2008 г. и потеря финансов в оффшорах завышенная инфляция изменение курса рубля по отношению к доллару и евро новая пенсионная реформа в РФ