Налоговые правонарушения и уголовная ответственность за нарушение законодательства о налогах и сборах в соответствии с УК РФ

Существует множество путей  увеличения прибыли конкретного коммерческого банка, которые зависят от его финансового потенциала и не только. Для рассматриваемого ЗАО «ФИА-БАНК» можно предложить несколько рекомендаций по оптимизации его финансового результата (рис. 3.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Рекомендации по увеличению прибыли  коммерческого банка

Рассмотрим более подробно каждую рекомендацию. Первая и самая основная из них это сокращение расходов и улучшение их использования. Основными направлениями снижениями расходной части коммерческих банков является минимизация налогообложения. В целом за последние годы налоговое бремя банков снизилось, что положительно сказывается на их деятельности.

При расчете налога на прибыль банков учитываются особенности формирования налогооблагаемой базы, которые предопределены отличием бухгалтерского учета в  кредитных организациях, расчетов сумм доходов, расходов, относимых на издержки производства банковских услуг для целей налогообложения и финансовых результатов. Учет доходов и расходов банка специфичен, поскольку здесь применяется свой план счетов. Налог на прибыль уплачивают практически все банки и кредитные учреждения, имеющие лицензию на ведение банковских операций, чья деятельность связана с получением прибыли. Расходами для целей налогообложения прибыли признаются обоснованные и документально подтвержденные затраты налогоплательщика.

Точная оценка расходов, связанных  с развитием банка, является исходным моментом финансового планирования, т.к. составляемый на следующем этапе финансовый план должен определить источники покрытия этих расходов из доходов и прибыли банка. Часто на этапе финансового планирования становится понятно, что некоторые стратегические задачи, совершенно правильно сформулированные с точки зрения основных направлений развития банка, на данном этапе не могут быть решены из-за отсутствия необходимых ресурсов (недостаточности внутреннего потенциала банка). Тогда план действий по снижению расходов должен быть пересмотрен и найдены более обеспеченные внутренними возможностями кредитной организации альтернативные варианты по снижению расходов.

Оценка расходов должна производиться подразделениями банка в соответствии с поставленными перед ними стратегическими задачами, отраженными в плане действий. Методика оценки ничем не отличается от обычной процедуры построения бизнес-плана реализации некоторого коммерческого проекта (в случае необходимости используется традиционная методика разработки инвестиционного проекта).

Все расходы банка могут быть разбиты на два больших класса:

а) расходы, связанные со стимулированием деятельности;

б) развитие персонала банка.

Первая группа расходов будет включать в себя и  часть расходов, связанных с персоналом.

Следует отметить, что разработанный план действий банка по снижению расходов будет  прежде всего содержать задания  по освоению новых сегментов рынка  и расширению (или сворачиванию) прежних форм деятельности. В любом  случае решение этих задач будет связано с двумя видами затрат: капитального характера, осуществляемого за счет прибыли, и накладными расходами, которые будут относиться на себестоимость проводимых операций. Кроме того, в момент завершения подготовительного этапа, связанного со строительством, ремонтом, вводом в действие оборудования и т.п., возникнут расходы и доходы, связанные уже непосредственно с деятельностью банка и осуществлением запланированных операций. Здесь важно оценить момент, начиная с которого вложенные в проекты развития банка деньги начнут приносить реальную отдачу, и учесть появление новых ресурсов и увеличение объемов связанных с ними активных операций в плановом балансе банка, а также отразить возникающие при их появлении доходы и расходы в плане формирования прибыли.

Таким образом, важно, чтобы все финансовые потоки, возникающие в ходе реализации банковских проектов, были отражены в процессе оценки объема инвестиций, необходимых  для реализации стратегических задач  банка и сроков его окупаемости.

Кроме расходов, связанных с внедрением новых видов деятельности, стратегический план может потребовать и новых расходов, направляемых на совершенствование текущих операций. Затраты капитального характера в данном случае могут быть оценены по той же схеме, что и проекты внедрения новых услуг. Поэтому план снижения затрат банка является необходимым разделом любого бизнес-плана.

Основными направлениями  по улучшению эффективности использования  расходов банка предлагаются следующие направления:

- улучшение условий труда;

- снижение внереализационных расходов;

- механизация и автоматизация производственных процессов и внедрение передовых технологий;

- экономия использования всех видов материальных ресурсов;

- совершенствование механизма управления расходами.

Реализация предложенных мероприятий по совершенствованию механизма управления расходами окажет влияние на систему банковской деятельности следующим образом: произойдет рост финансовых показателей и увеличение прибыли.

Далее рассмотрим возможность повышения прибыли посредством улучшения мотивации персонала и повышения результативности его работы. При любой попытке повысить производительность и результативность решающую роль играет "человеческий фактор" (коммуникации, сотрудничество, координация, участие, приверженность делу). Рассмотрим существующие в науке и практике управления методы, которые позволяют воздействовать на "человеческий фактор" - персонал банковской организации.

Известно четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности.

1. Система стимулирования сотрудников,  основанная на теории подкрепления (материальный метод).

2. Регулирование поведения сотрудников  с помощью постановки целей, или управление по целям (целевой метод).

3. Метод обогащения труда и  перепроектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы (метод обогащения труда).

4. Вовлечение работников в управление (партисипативность).

Первый из этих методов - метод стимулирования сотрудников, основанный на теории подкрепления. Теория подкрепления базируется на принципе возможности изменения поведения  путем подкрепления желаемых проявлений и игнорирования нежелательных. Пионером в разработке теории был Б.Д. Скиннер. Его исследование (1953 г.) о влиянии позитивного подкрепления имело широкий резонанс в литературе по психологии, но до начала 70-х годов на практике использовалось сравнительно мало. В тот период был разработан и применен во многих организациях метод регулирования (modification) поведения, основанный на использовании денег в качестве стимула. С начала 50-х годов, и даже еще раньше, в ходе исследований большинство ученых в области общественных наук начали ставить под сомнение значение денежных стимулов. Однако в конце 60-х годов, когда производительность стала предметом озабоченности в масштабе США, отмечается возрождение интереса к системам стимулирования и к тому, что получило название "распределение выгод и от повышения производительности". А во второй половине 70-х годов появилась система группового стимулирования и распределения прибыли второго поколения, именуемая "Импрошейр". 

Системы стимулирования и распределения прибыли базируются на принципах мотивации. Хотя теоретически внедрить указанные системы представляется делом несложным, на практике разработка и внедрение методов подкрепления сопряжены с огромными трудностями и предполагают действенное планирование, достаточный багаж знаний и опыта, благожелательный климат, здоровую систему и еще много необходимых условий. На деле внедрение систем типа Скэнлона, Раккера и "Импрошейр" практически невозможно без квалифицированного содействия.

Условно виды вознаграждений можно  разбить на три основные группы: 1) экономические, 2) престижные, 3) связанные  с удовлетворенностью работой. Их можно также разделить на внешние - вознаграждения, поступающие извне, и внутренние - вознаграждения, порожденные самим работником.

Если таких стимулов ждут или  в них нуждаются, например, в гарантированной работе, комфортных условиях труда, в обучении навыкам руководства, в справедливых основных ставках оплаты, тогда удовлетворение этих запросов и ожиданий при соответствующих результатах и должном учете прочих факторов должно обеспечить "приемлемые уровни результативности" в банковской организации. Иначе говоря, обеспечиваются уровни результативности, приемлемые для банка и работника. Если банковская организация приближается к этим "приемлемым уровням результативности" и стремится к "стимулированным уровням результативности", то в систему мотивирования следует ввести новые стимулы.

В целом существует тенденция перехода из систем индивидуального, непосредственного финансового стимулирования к системам коллективного распределения выгод от выполнения или роста основных показателей бизнес-планирования, за исключением случаев, когда явно подходит индивидуальное поощрение. Например, в некоторых банках подразделению, имеющему наилучшие результаты по прибыльности или рентабельности, разрешается выплачивать сотрудникам более высокий процент премии по сравнению с другими банковскими структурами.

Таким образом, каждый из методов повышения прибыли посредством улучшения мотивации персонала и повышения результативности его работы по-своему повлияет на финансовый результат. Например, материальный метод позволит получить наибольшую отдачу от сотрудников, так как материальное поощрение является пусть не универсальным, но самым мощным стимулом увеличения производительности труда. Целевой метод даст возможность синхронизировать цели банка и его персонала, чтобы общие усилия были направлены на наиболее требующие внимания стороны деятельности банка. Вовлечение работников в управление расширит двустороннюю связь управляющих и сотрудников по поводу проводимой банком экономической политики и позволит скорректировать ее таким образом, чтобы получить наибольшую прибыль.

Следует вернуться к рассмотрению рекомендаций и обратить внимание на возможность инвестиций в информационные технологии (ИТ). Эффективность таких инвестиций в банковском секторе представляет собой важнейшую задачу для финансового директора и управляющего информационными технологиями.

Современный банк — сложная многомерная система, объединяющая в себе множество разнородных взаимосвязанных процессов деятельности, многие из которых территориально удалены друг от друга. Главная проблема любой подобной системы — обеспечение бесперебойного взаимодействия и согласованности работы всех ее составляющих. Именно на этом уровне кроются явные и скрытые причины основных организационно-управленческих проблем и рисков современного бизнеса. В ближайшие годы российский рынок банковских продуктов и услуг претерпит существенные изменения. Причинами этих изменений станут: укрупнение и территориальное расширение российских банков, выход иностранных банков на российский рынок, приобретение некоторых российских банков иностранными владельцами. На рынке возрастет профессиональная конкуренция. Общее повышение культуры банковского обслуживания населения повлечет за собой рост спроса на услуги банков со стороны физических лиц, и многие банки будут стремиться к универсальности. Банковская система России будет двигаться в сторону международных стандартов.

Эти изменения рынка уже сегодня ставят принципиально новые требования: к системе управления банком, к организации банковских бизнес-процессов, к системе контроля и минимизации рисков, к наборам банковских продуктов и качеству обслуживания клиентов, к объемам и качеству обрабатываемой банком информации, к себестоимости обслуживания.

Повышение эффективности и управляемости  банка требует комплексного оптимизационного подхода к бизнесу, его обеспечению и к управлению в целом. В современных условиях многие банки вынуждены на ходу вносить существенные изменения в организацию своей деятельности, оптимизировать свои внутренние процессы и процессы взаимодействия с клиентами. Практическая реализация широкого комплекса оптимизационных задач в значительном объеме ложится на плечи информационных технологий (ИТ).

Именно поэтому в данной работе банку предлагается осуществлять инвестиции в информационные технологии, которые  в ближайшем будущем позволят получить конкурентные преимущества на рынке банковских услуг. Разного рода ИТ-услуги могут быть применимы в широком спектре проблемных областей, например:

1. Торговля банковскими продуктами
1. Оптимизация банковских бизнес процессов и средств ИТ-поддержки торговли банковскими продуктами
2. Оптимальная организация автоматизированных рабочих мест и распределения полномочий ответственных лиц с учетом особенностей должностных и ролевых инструкций, бизнес-процессов и используемыхи ИТ
3. Оптимизация взаимодействия бизнес-подразделений с технологическим и ИТ-подразделением банка
2. Поддержка и развитие технологий ведения бизнеса
1. Оптимизация средств ИТ-поддержки деятельности банковских технологов
2. Оптимальная организация автоматизированных рабочих мест банковских технологов
3. Оптимизация взаимодействия технологических подразделений с ИТ-под разделением банка и поставщиком ИТ
3. Поддержка и развитие ИТ-инфраструктур
1. Разработка и развитие концепции комплексной автоматизации деятельности банка
2. Выбор и оптимизация архитектурных решений
3. Выбор оптимальных программно-аппаратных платформ и сопутствующего программного обеспечения
4. Поддержка работоспособности, расширение и модификация функциональности используемых ИТ
5. Повышение эксплуатационных характеристик используемых ИТ, архитектурных и инфраструктурных решений