Основы лидерства. Практическое содержание

Классический подход, основанный на формальной структуре, является главным  механизмом оптимизации организационной  деятельности. Подход межличностных  отношений основан на социальных потребностях людей на работе и на важности неформальной организации. Системный  же подход пытается применять эти  два подхода. Здесь основное внимание сосредоточивается на общей работе организации, а также на взаимоотношениях структуры и поведения работников. Системный подход рассматривает  организацию вместе с ее внешней  средой и многочисленными каналами взаимодействия со средой. Этот подход обращает внимание на важность социально-технической  системы. Изменения в одной части (скажем, технической или социальной) могут повлиять на другую часть, а  далее на всю организацию как  на систему.

¹ Адамчук В.В. Экономика и социология труда. М.: ЮНИТИ, 2009

Подход контингентирования можно рассматривать как расширение системного подхода. Этот подход свое внимание фокусирует на то обстоятельство, что существует большое количество ситуационных параметров, которые влияют на процесс разработки организационной  структуры и на деятельность организации.

В индустрии гостеприимства ситуационные параметры можно определять разными путями. Некоторые из них  основаны на размере компании и характере  ее деятельности, уровне ее персонала, стандартах обслуживания и видах  предлагаемых услуг, используемых технологиях  и воздействии внешней среды  и, наконец, на характере самих клиентов.

Размер - это не простая переменная, которая может измеряться различными путями. Его можно определить, например, для отеля с помощью количества номеров, конечно, в связке с количеством персонала или количеством предлагаемых дополнительных средств. Например, отель может иметь маленький номерной фонд, но может предлагать большую территорию для прогулок и отдыха, иметь большое количество спортивных площадок.

Из числа организационных  характеристик, демонстрирующих прямое отношение технологии к процессу разработки организационной структуры, можно выделить показатель отношения  количества менеджеров к общему количеству работников компании.

Окружающая среда со своей  стороны оказывает соответствующее  воздействие на организационную  структуру и менеджмент предприятия. Из разных организационных видов, применяемых  компаниями в зависимости от окружающей среды, можно выделить так называемые механический и органический виды. На практике многие предприятия (фирмы, компании) применяют одновременно оба  эти вида организации.

Первый вид является жесткой  иерархической структурой, которая  характеризуется четко распределенными  обязанностями, применяемыми техническими методами, специализацией задач, централизованным владением информацией на вершине  иерархии, инструкциями для руководителей  и вертикальной схемой отношений  между руководителями и подчиненными. Этот вид организации не в состоянии  осуществлять быстрые изменения  и может работать в стабильной среде. Например, высококлассные и дорогие  отели работают, применяя классический способ и первый вид, и обслуживают  постоянных клиентов с хорошей репутацией.

Второй вид организации - органический может работать в турбулентной среде и имеет более гибкую структуру. Эта структура представляет собой схему контроля и руководства, используя побочные взаимосвязи, постоянные переопределения и совершенствование задач компании. Примером такого вида организации в индустрии гостеприимства может служить туристический отель, обслуживающий отпускников с разными, непредсказуемыми потребностями.

В индустрии гостеприимства в зависимости от экономических  условий и из-за быстрого роста  информационных технологий организации  вынуждены сокращать количество уровней подчинения и количество своего персонала, особенно количество работников на полной ставке. В связи с этим в индустрии применяется концепция, по которой персонал организации делится на три группы. С ее помощью определяется, какой контингент будет выполнять основные функции в организации, кто будет проводить управление и контроль за субподрядными работами и кто будет составлять гибкую рабочую силу. По утверждению автора этой концепции, каждая группа имеет свои ожидания от организации и должна управляться по-разному.

В сфере обслуживания значение последней группы имеет большое  значение из-за ее дешевизны и удобства привлечения, особенно в сезоны пик, когда резко возрастает спрос. Конечно, для поддержания высокого уровня обслуживания работников, представляющих эту группу, надо привить им определенные навыки, соответствующим образом  подготовить и вознаградить, а  также эффективно управлять ими.

Касаясь второй группы, при  активном применении субподрядных договоров, которые часто практикуются в  производстве питания, может значительно  сократиться возможность выбора для клиента, а также измениться специализация работников из-за высокого уровня стандартизации. Например, многие рестораны и отели покупают определенные виды продуктов у компаний, которые  специализируются в производстве только этих продуктов. Следовательно, во-первых, ассортимент может уменьшаться, во-вторых, рестораны не держат у  себя своего специалиста по этим продуктам.

В индустрии гостеприимства вышеназванная концепция претерпевает модификацию, когда сокращается  группа основных работников за счет, можно  сказать, неформальных, неоплачиваемых субподрядчиков, а именно клиентов, которым предоставляется возможность  поучаствовать в процессе обслуживания. Например, гости в отелях сами готовят  себе разные напитки в номерах  или обслуживаются у специально установленных автоматов, готовят  себе завтрак в буфете. Некоторые  рестораны начали практиковать участие  посетителей в приготовлении  пищи на кухне.

При разработке организационной  структуры специалисты отталкиваются  от целевых функций и функциональных элементов организации. Первые - это основные функции организации, которые обеспечивают производственный процесс, нацелены на конечный продукт, включают в себя процесс создания продукта, предложение продукта, маркетинг и финансирование организации.

Функциональные элементы являются значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или  действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку  целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль за качеством и др.

Например, в гостиничном  бизнесе организационная структура  сосредоточена вокруг ключевых функций, непосредственно связанных с  продуктом, предлагаемым гостиницей. К  этим ключевым функциям можно отнести  прием и размещение гостей, производство питания и напитков, маркетинг, продажу  номеров, организацию конференций  и встреч и др. А к функциональным элементам можно отнести обеспечение  безопасности, инженерное обеспечение, бухгалтерский учет, административную деятельность и др. Иногда последние пытаются присваивать себе обязанности первых. Например, бухгалтерия считает, что ее обязанностями прежде всего являются контрольные функции, а не обеспечение поддержки деятельности организации. Но по своей сущности бухгалтерский учет представляет собой функциональный элемент в отличие от определения финансовой политики организации, которая является целевой функцией. Однако этого не скажешь о службе персонала, которую в свете ее важности, связанной с обслуживанием клиентов, часто относят к целевым функциям, что и правильно. Следовательно, важно организационно четко разделить целевые функции и функциональные элементы.

Менеджеры, чьи обязанности  связаны с основной деятельностью  организации, обычно называются линейными  менеджерами. В отелях, например, линейные менеджеры работают в службе размещения, производстве питания и напитков. А работники, поддерживающие деятельность организации и работу линейных менеджеров, называются функциональным персоналом. Этот персонал обеспечивает работу отделов  маркетинга, кадров, бухгалтерии, инженерной службы. От работы этого персонала  очень сильно зависит качество обслуживания. Например, как много зависит от бесперебойной работы инженерных систем, обслуживаемых инженерной службой, знают все. ¹

Служащие функциональных подразделений в отличие от линейных менеджеров не имеют права руководить работниками других отделов или  департаментов.

Однако и линейные менеджеры  должны соглашаться с советами и  рекомендациями высшего руководства, так как обязанности и роль всех работников определяются высшим руководством. Служащие функциональных подразделений могут получить специальные  обязанности и задания, которые  все-таки им дают возможность руководить другими работниками. Например, менеджер по кадрам может параллельно со своими прямыми обязанностями работать инспектором по технике безопасности или осуществлять санитарный контроль.

Часто линейные менеджеры  думают, что функциональный персонал загружен недостаточно, потому что  не связан с обслуживанием клиентов. И наоборот, последних часто критикуют  из-за их вмешательства в работу линейных менеджеров. А линейних менеджеров критикуют из-за отсутствия должного внимания к функциональному персоналу  и к координации его деятельности.

Однако надо признаться, что очень сложно четко I разделить  эти два вида персонала. Поэтому  важно, чтобы они должным образом  ценили работу друг друга и аффективно сотрудничали.

¹Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л.. Управление персоналом: Учебник для  вузов. М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2010

Как считают зарубежные ученые, высшее руководство компании при  разработке организационной структуры  компании идет по пяти направлениям:

* специализация работ;

* департаментизация;

* определение полномочий;

* размер контрольных функций;

* методы координации.

С помощью специализации  решается вопрос распределения задач  компании между ее работниками. При  отсутствии или слабой специализации  работники несут ответственность  за все или почти все вопросы.

Одной из основных задач  менеджмента является определение  масштаба специализации работы. Специализация  должна привести к увеличению производительности труда и облегчить управленческий контроль над всеми действиями. С  другой стороны, разделение общей работы на мелкие единицы увеличивает необходимость  в координации деятельности работников, вовлеченных в отдельные виды операций. Надо отметить, что чрезмерная специализация может привести к  понижению мотивации у работников и падению интереса к работе.

Департаментизация группирует вместе определенные виды работ для  координации деятельности разных работников компании. Например, ресторанные компании относят в разные департаменты процесс  производства продуктов питания  и обслуживание посетителей.

После создания департаментов  для выполнения определенных видов  работ перед высшим руководством организации возникает естественный вопрос о наделении полномочиями отдельных менеджеров и других работников. Независимо от того, сильно централизована организация или нет, бывает необходимо принимать те или иные решения  на разных уровнях. При определении  полномочий в первую очередь надо учитывать личные качества служащих, уровень их профессиональной подготовки, а потом среду, где они работают, и стиль управления компании.

Выше мы уже говорили, что существует спор между линейными  менеджерами и функциональными  специалистами о разделении полномочий между ними. В этом споре роль главного арбитра отводится высшему  руководству компании.

Обычно при разработке структуры организации опираются  на количество подчиненных данному  руководителю или менеджеру. Например, раньше идеальным считалось руководство  семью подчиненными. Если количество подчиненных невелико, то это может  стать причиной увеличения количества уровней подчинения, а возможность  использования управленческих навыков свести на нет. В противоположном случае тоже нелегко эффективно управлять большим количеством подчиненных, так как возникает для менеджеров необходимость i в короткий срок должным образом решить множество проблем. Поэтому появляется необходимость в создании разных групп, отделов и т.д.

На практике бывают различные  ситуации, влияющие на количество тех  подчиненных, которыми успешно может  руководить один человек. Это может  зависеть и от характера предприятия, и от его географического расположения, стандартов обслуживания, уровня подготовленности и мотивации самих работников, возможностей менеджера, системы взаимосвязи  и контроля и др.

При разработке организационной  структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются  в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между  руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала  должен знать свое место в организационной  структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться  сокращать количество Иерархических  уровней. В противном случае это  может негативно повлиять на систему  взаимосвязей и иметь отрицательное  моральное воздействие.

Если попытаться сократить  количество иерархических уровней, то это может увеличить количество непосредственных подчинений. Поэтому  при разработке организационной  структуры надо найти золотую  середину между количеством прямых подчинений и количеством командных  уровней.