Основы лидерства. Практическое содержание

Лидер рынка. В связи с тем, что лидер  имеет доказанную практикой стратегию  и известную репутацию, главный  вопрос сводится к тому, каким образом  данное предприятие будет сохранять  и улучшать создавшееся положение. Для этого необходимо проанализировать возможности лидера как минимум  в трех стратегических направлениях деятельности:

Продолжение наступательной политики.

Достаточно  ли ресурсов у лидера для продолжения  инноваций в снижении себестоимости  или дифференциации продукции, обслуживании потребителей, совершенствовании системы  сбыта товаров? Насколько стандарты  поведения, устанавливаемые лидером, приемлемы для других предприятий  отрасли? Какие новые методы и  приемы конкуренции могут усилить  наступление конкурентов?

Сохранение  текущих позиций. Главная цель - установить, каким образом предприятие-лидер  будет избегать ситуаций, подрывающих  доверие к нему, или будет поддерживать достигнутый уровень рентабельности и объем прибыли.

Конфронтация с конкурентами.

Необходимо  оценить, насколько резко и как  быстро предприятие-лидер будет  пресекать любые действия, направленные на вмешательство в его сферу  или нарушение созданных неписаных  правил бизнеса. При этом важно оценить  возможности предприятия-лидера: развертывать широкомасштабные бескомпромиссные ответные кампании, если конкуренты пытаются увеличить  свои доли рынка, например, за счет снижения цен; организовать выгодные сделки для  поставщиков и потребителей; «напоминать» агрессивным фирмам о том, как  необходимо следовать за лидером, включая, если необходимо, оказание давления на дистрибьютеров данных фирм, дискредитацию  товаров конкурентов, попытки переманивания  квалифицированного персонала и  т.д.

Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию. Стратегия включает 6 методов:

1. Поиск незанятой ниши. Принцип, лежащий в основе этого подхода - концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли. Поэтому результатом анализа должно быть определение грани рыночной ниши, которая имеет достаточный размер и возможности для получения прибыли, определенный потенциал роста, подходит предприятию по его возможностям и опыту и, в то же время, остается вне сферы интересов лидирующих компаний.

2. Приспособление к конкретной группе потребителей. Усилия нацеливаются на поиск несколько тщательно отобранных сегментов рынка по схеме «товар - потребитель». Упор делается на тех областях рынка, где предприятие имеет или может развивать специальные виды деятельности, которые были бы высоко оценены потребителями.

3. Создание лучшего товара. Необходимо найти такое сочетание стратегий дифференциации и сегментации, которое позволило бы создать товар или услугу высокого качества для конкретных групп покупателей. Отличное мастерство, престижное качество, постоянные усовершенствования и работа в тесном контакте с потребителями с целью создания «идеального» товара - все это должно подкреплять данный подход.

4.    Следование за лидером.

 5. Захват небольших фирм. Агрессивная политика роста за счет своих мелких конкурентов - требует выявления путей прямого поглощения (приобретения) небольших фирм

для организации  производства с более конкурентоспособным  масштабом или увеличения объема продаж за счет ослабления конкурентов. Создание отличительного имиджа.

6. Создание у потребителей хорошо запоминающегося, привлекательного образа предприятия.¹

Предприятие, имеющее слабую конкурентную позицию. Такое предприятие располагает, по существу, тремя основными возможностями выхода из подобной ситуации. Ему предстоит проанализировать возможности использования стратегий конкуренции, базирующихся на:

- работе  с дешевой продукцией либо  на использовании новых методов  дифференциации;

- сохранении  и удержании объемов продаж, доли  рынка, рентабельности и конкурентной  позиции на существующих уровнях;

- реинвестициях  в бизнес на уровне едва  достаточного минимума с целью  получить краткосрочные прибыли  и или максимизировать краткосрочный  приток средств.

Анализ  первых трех возможностей не представляет собой трудностей, четвертая заслуживает  более детального рассмотрения. Стратегия  получения краткосрочных прибылей направляет усилия предприятия по среднему пути между сохранением существующей позиции и самоликвидацией. Ф. Котлер предлагает семь индикаторов того, когда компания должна обратить внимание на эту стратегию:

а

- предприятие  работает на насыщенном или  застойном рынке и долгосрочные  перспективы его развития не  привлекательны;

- бизнес  занимает небольшую долю рынка,  и ее расширение будет слишком  дорогим или недостаточно выгодным; у предприятия имеется достаточная  доля рынка, которую становится  дорого поддерживать;

- плохие  перспективы получения прибыли  из-за внутренних особенностей  и условий работы предприятия;

- снижение  конкурентных усилий не сразу  приводит к снижению эффективности  сбыта и общему ухудшению рыночных  позиций;

- предприятие  имеет возможность переместить  ресурсы в сферы с более  привлекательными перспективами;

- бизнес  не является основным для организации;

- основное  направление деятельности предприятия  не способствует раз витию  его отличительного имиджа.

Последовательность  реализации данной стратегии: оборотные  средства сокращаются до минимального уровня, предпринимаются жесткие  шаги по снижению издержек, капитальные  вложения в новое оборудования сокращаются, цена на продукцию незначительно  поднимается при одновременном  сокращении издержек на продвижение  товаров. Цель -максимизировать поступления  средств за счет краткосрочных источников и использовать их на производство других товаров в порядке диверсификации. В такой ситуации объем продаж почти наверняка упадет до некоторого базисного уровня спроса, но вместе с тем сокращение издержек вызовет медленное падение прибыли. В идеале объем продаж и доля рынка не должны сократиться, хотя бы на первое время. Если бизнес не может быть прибыльным и/или генерировать приток средств, то когда он достигает базисного уровня спроса, его ликвидируют. Стратегия получения краткосрочных прибылей, таким образом, направляет и ведет бизнес к ликвидации.

Аутсайдер рынка. Цель проектирования стратегии - обнаружить источники кризисной  ситуации и предложить методы их ликвидации в кратчайшее время. Первая задача - постановка диагноза: что лежит в  основе кризисного ухудшения ситуации? Может ли бизнес быть сохранен? Что  необходимо изменить? ¹

¹Нухович Э.С., Смитиенко Б.М., Эскиндаров М.А. Гостиничный бизнес. – М.: Финансовая академия, 2010

 

3.2 Практическая реализация лидерства

 Успешный опыт применения  лидерства на практике.

В данном параграфе рассматриваются  одни из крупных компаний. Эти компании являются наглядным примером практической реализация лидерства. То есть руководители этих компаний (одновременно являющиеся и лидерами) сделали их общеизвестными и помогли им занять определенную нишу на международном рынке.

Итак, рассмотрим эти компании.

Корпорация «Макдональда»

В 1930 году два молодых  брата по имени Дик и Морис  Макдональда в поисках американской мечты перебрались с Востока  Америки в калифорнию. Где нашли, себе работу на киностудии.

Через некоторое время  свойственный братьям предпринимательский  дух побудил их открыть свой кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак  не могли сделать свой бизнес прибыльным.

Однако желание братьев  добиться успеха не ослабело. И в 1937 году им, наконец, удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они  открыли в Пасадене маленький  ресторан для автомобилистов.

Крошечный придорожный ресторанчик  Дика и Мориса пользовался большим  успехом. Их бизнес начал бурно расти. Объем ежегодных продаж достиг 200 долларов, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тыс. долларов - сумму, которая обеспечивала им принадлежность к финансовой элите города.

Однако на вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что не в состоянии прыгнуть выше своей головы. Они были замечательными управляющими, но, к сожалению, плохими  лидерами.

В 1954 году братья познакомились  с человеком по имени Рей Крок, который был настоящим лидером. Как только он посетил заведение  братьев, то сразу оценил заложенный потенциал труда. В воображении  ему увиделся подобный ресторан, функционирующий  в общенациональном масштабе.

Братья заключили договор  с Кроком. В 1961 году Крок купил у  братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его  превращению в обще американский институт, а затем в глобальное учреждение.

С 1955 по 1959 годы Кроку удалось  успешно открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998году действовало свыше 21 тыс. ресторанов, по меньшей мере, в 100 странах.

Именно лидерские способности  Рея Крока помогли ему превратить несколько ресторанов в корпорацию «Макдональда»,которая известна сейчас во многих странах мира.¹

     Изадор Шарп, основатель, президент и исполнительный директор канадской компании Four Seasons Hotels and Resorts, был выбран из длинного списка руководителей, составляющих золотой фонд канадской индустрии, и провозглашен лучшим исполнительным директором 1992 г. за выдающиеся успехи его корпорации на мировом рынке. Всего за 30 лет он превратил обычный отель на Джарвис-стрит в центре Торонто в штаб-квартиру престижной международной сети отелей. По профессии архитектор, работавший в бизнесе своего отца, Изадор Шарп замыслил этот уникальный проект — сеть элегантных, гостеприимных «домов вдали от дома» для отдыхающих и командированных — и реализовал свою мечту, построив 40 фешенебельных отелей в 17 странах.

Свой успех он объясняет  тем, что ему удалось сплотить прекрасный коллектив единомышленников. Он занимается общественной и благотворительной деятельностью, поддерживая онкологический научный центр в память о своем сыне, умершем от этой страшной болезни. Он учредил «Марафон надежды Терри Фокса», являющийся крупнейшим фондом, собравшим весной 1993 г. $35 млн.

     Джон Мартин, президент и исполнительный директор Тасо Bell Corporation, начал свою карьеру в 1983 г., когда эта фирма была незначительной провинциальной сетью закусочных. Сейчас в эту сеть входит более 3300 ресторанов, приносящих ежегодно до $2,6 млрд. Тасо Bell контролирует около 70% ресторанов быстрого обслуживания с ориентацией на мексиканскую кухню. К 2000 г. он планирует поднять количество торговых точек до 10000, а доходы — до $30 млрд. Джон Мартин хочет видеть свою фирменную продукцию не только в ресторанах, но и в больницах, школах, аэропортах и даже супермаркетах.

Джон Мартин повышает престиж  индустрии не только за счет качества продукции, которую он предлагает, и  уровня сервиса в его заведениях, но и рационализации самого бизнеса. Он упростил управленческую структуру, сделав положение менеджера более независимым, повысил материальное стимулирование.

Генеральный менеджер предприятия  сам нанимает своих заместителей, отдает распоряжения о закупке продуктов  и принимает сам многие из решений, прежде согласовываемых в высших инстанциях.

Система управления, разработанная  в корпорации, позволяет менеджеру получать ежедневно счет прибылей и убытков. Почти полная автоматизация

производственного процесса (приготовление и фасовка 1200 единиц продукции в час) позволяет менеджеру  освобождать до 15 часов в неделю на обучение персонала и общение с посетителями. «Ресторанная система — это тысячи маленьких фабрик, разбросанных по всей стране, где изо дня в день повторяется один и тот же процесс», — говорит Джон Мартин.¹

 

Пузакова Е.П. Экономика  предприятия. – Ростов - на- Дону: Феникс, 2012

 

Свою рабочую биографию Ван Юрэ начала еще в Северной Каролине в школьные годы, подрабатывая официанткой в ресторане The Angus Barn, принадлежавшим ее отцу (ресторан имел лицензию от фирмы Beefeater's Heaven). После окончания колледжа Ван Юрэ пять лет преподавала английский язык в Кении (Африка), а потом вернулась в отцовский бизнес. В 1984 г. она была назначена старшим менеджером, а после смерти отца стала руководить рестораном вместе с матерью, Элис Юрэ. Сейчас ресторан может принимать до 600 посетителей сразу и в нем работает 180 человек.

Ван Юрэ — имя широко известное в индустрии гостеприимства, потому что она работает во многих ассоциациях как член правления, таких, как Knights of the Vine, La Chaine des Rotisseurs, North Carolina Citizens of Business and Industry, Public Service Company of North Carolina, Theatre in the Park, The Fifty Group (местная организация, в которую входят самые популярные руководители предприятий), The Foundation of Hope (исследовательский центр для лечения душевнобольных). Имеет почетные титулы и награды.¹

На современном мировом  рынке существует множество различных  премий и наград. Но среди них  есть такие, которые стоит особенно отметить. Среди одной из таких  наград - это премия журнала Hotel management, "30 лидеров индустрии гостеприимства моложе 30 лет" (Thirty Under 30). Наталья Розенблюм, парнер компании Hospitality In.Comm была выбрана всемирно известным журналом о гостеприимстве Hotel Management в качестве одного из 30 таких экспертов. Этот список формируется в течение года и оценивается работа как каждого отдельного кандидата, так как и его работа в рамках компании, которую он представляет, и на рынке в целом. Лауреаты тщательно отбираются по всему миру авторитетным жюри и редакторами издания Hotel management.  Эта награда призвана выявить новых лидеров с гостиничной отрасли и рассказать о новых игроках мирового рынка и показать миру наиболее интересные проекты. Лидеры индустрии моложе 30 лет работают и развиваются на разных уровнях и в разных объектах. Они являются собственниками или наемными сотрудниками в гостиницах, управляющих компаниях, консалтинговых агентствах, или даже проектными менеджерами, которые работают на условиях фриланс. 

 

 

 

 

 

 

• Экономика гостиничного бизнеса / Под редакцией проф. А.С. Булатова. – М.: Юристъ, 2010.
• http://works.tarefer.ru/55/100693/index.html

Заключение 

В связи с проделанной  работой  мы сделали вывод о том, что менеджмент и лидерство неотделимо связанны друг с другом. Определяется как процесс, посредством которого человек способен оказывать воздействие на поведение других людей в нужном для него направлении. Среди наиболее известных подходов к изучению лидерства – теория врожденного величия, теория лидерства как поведенческой деятельности и теории «иск», «игрек» и «зет».