Совершенствование работы с кадрами государственных служащих (на примере ГУ МЧС России по Нижегородской области управления противопожарн

Поэтому кадровые технологии, применяемые в управлении персоналом можно условно разделить на три большие группы.

К первой следует  отнести технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной  персональной информации о человеке. Это, прежде всего методы оценки, которые  в совокупности и составляют содержание технологии оценки (например, аттестация и квалификационный экзамен).

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые  обеспечивают требуемые для организации, как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития.

К третьей группе относятся кадровые технологии, которые  позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалиста  и синергетический эффект от согласованных действий персонала. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор, ротация, управление карьерой персонала, и ряд других.

В реальной управленческой практике эти группы технологий, в  большей части, и не реализуются  одна без другой (рис. 1) .

 

Рисунок 1 –  Базовые кадровые технологии.

 

Многие положения  о кадровых технологиях для государственных  унитарных предприятий разрабатываются  федеральными министерствами и вводятся постановлением Правительства Российской Федерации. Следует отметить, что как в государственной и муниципальной службе, так и на предприятиях негосударственной формы собственности не все кадровые технологии в равной мере нормативно обеспечены. В настоящее время практически не имеют нормативных документов в организациях и на предприятиях, включая государственную и муниципальную службу, такие кадровые технологии, как управление карьерой, ротация кадров, проведение государственных квалификационных экзаменов, и некоторые другие.

Под системой служебно-профессионального продвижения понимается совокупность средств и методов должностного продвижения персонала. Формирование системы служебно-профессионального продвижения руководителей способствует повышению степени удовлетворенности работой в целом, а также мотивации и стимулирования производительности труда, снижению издержек на наем, оценку, подбор и расстановку персонала, текучести управленческих кадров. Все это способствует развитию профессионального опыта государственного учреждения, содействует повышению его гибкости, адаптивности в современных условиях с растущей сложностью в содержании и разделении труда, что само по себе уже является ростом⁶.

Процесс повышения  квалификации обладает значительным потенциалом  в системе профессионального  продвижения служащих государственных учреждений, что предусматривает проектирование специальной модели. Система профессионального продвижения будет эффективна лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом, работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала, аттестацией и стажировкой персонала, ротацией и самоподготовкой, то есть с механизмами управления.

Среди кадровых технологий одной из важнейших является отбор персонала. Это комплексная  кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств персонала требованиям вида деятельности или должности в организации.

Следует различать  отбор при поступлении на службу и отбор, многократно проводимый в период нахождения на государственной  службе.

При отборе человека на службу происходит идентификация его характеристик с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и конкретной должностью, ее предметной областью.

В процессе отбора персонала на работу решаются задачи комплектования должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Критерии отбора в государственное учреждение имеют наиболее общий характер и представлены в законодательстве. Отбор в период прохождения службы – пролонгированный отбор – проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса служащего. Наконец, отбор существует и при решении задач сокращения персонала в организации, переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. Отбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности специальности.

Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат. Научный подход к подбору кадров предполагает, прежде всего, разработку требований к той или Ионой деятельности.

Работники служб  по управлению персоналом анализируют  эффективность методов отбора, используя  так называемый коэффициент отбора:

 

К_отб. = О / Ж,

 

Где К_отб. – коэффициент отбора,

О – число  отобранных,

Ж – число  желающих, из которого осуществляется отбор.

Меньший коэффициент  означает, что организация может  быть более разборчивой при отборе.

Типичный процесс  принятия решения по отбору содержит семь ступеней:

1) предварительная  отборочная беседа;

2) заполнение  бланка заявления и автобиографической анкеты;

3) беседа по  найму;

4) тестирование  кандидатов;

5) проверки рекомендаций  и послужного списка;

6) медицинский  осмотр;

7) принятие решения.

Так технологически процесс найма персонала подразделяется на четыре этапа:

1) описание требований к кандидату;

2) поиск;

3) отбор;

4) выход человека  на работу.

После выхода человека на работу начинается процесс адаптации. Трудовую адаптацию можно определить как приспособление, привыкание работника  к требованиям профессии, усвоение им производственно-технических и социальных норм поведения, необходимых для выполнения трудовых функций.

В процессе трудовой адаптации прослеживаются следующие  стадии:

1. Ознакомление, т. е. получение информации  о новой ситуации, критериях оценки  деятельности, нормах поведения.

2. Приспособление, т. е. усвоение норм сотрудником  основных ценностей организации  при одновременном сохранении  большинства собственных установок.

3. Ассимиляция  – полное приспособление работника  к группе.

4. Идентификация,  т. е. отождествление целей служащего с целями организации. По характеру идентификации различают безразличных, частично идентифицированных и полностью идентифицированных сотрудников. «Костяк» организации, ее ядро, составляют полностью идентифицированные сотрудники.

Трудности при  адаптации или ее нарушении принято называть дезадаптацией. К следствиям дезадаптации относятся деструктивные конфликты, безразличие к выполняемой работе, уход из подразделения или организации.

Результаты  адаптации оцениваются по количественным и качественным показателям труда, по отношению работника к организации, которое проявляется в его ориентации на перемену или сохранение места работы, профессии, должности, повышение квалификации.

Итак, кадровый резерв государственного учреждения –  это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами. Инструментом воздействия на кадровый резерв являются кадровые технологии.

1.3 Оценка персонала  и кадрового потенциала организации

 

Управление персоналом предполагает различные оценочные процедуры, обеспечивающие как формулировку реально  достижимых целей по формированию и  развитию кадрового потенциала организации, так и выбор соответствующих  кадровых технологий.

Основным назначением  оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией  о состоянии и тенденциях изменения  профессионализма сотрудников и  кадрового потенциала организации  в целом⁷.

Говоря о потенциале руководителя, о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций.

Основные цели оценки персонала:

- аттестационная – определение  меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной должности;

- диагностическая – выявление  факторов, определяющих уровень  соответствия структуре квалификационных  требований.

Различие этих компонентов  единого оценочного процесса для  субъекта управления состоит в том, что аттестационная составляющая персонала используется ля обоснования административных решений, а диагностическая – для оптимизации мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала организации в целом и для сотрудника в отдельности.

Предметом оценки персонала являются способности сотрудников, востребованные в организации, в то время как при оценке кадрового потенциала организации изучаются и резервные способности, а также возможности их использования.

Оценка, играющая важную роль в управлении персоналом, должна осуществляется в соответствии с рядом важнейших требовании (принципов), которые гарантируют ее эффективность. Технология эффективной оценки персонала должна быть построена таким образом, чтобы персонал был оценен:

- объективно и «прозрачно» – вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

- надежно и  диагностично – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (прошлых успехов и неудач, возможно случайных), но значимо по отношению к структуре должностных обязанностей;

- достоверно  и валидно (значимо) по содержанию его профессиональной деятельности в соответствии с функциональными обязанностями;

- прогностично – оценка должна давать возможность прогнозирования эффективности дальнейшей работы сотрудника;

- комплексно  – не только каждый сотрудник, но и связи и отношения внутри организации, ее возможности в целом.

Выполнение  этих требований достигается в результате реализации следующих рекомендаций:

- социологический  анализ предмета оценки и привлечение

достаточного  количества экспертов-оценщиков позволяют эффективно решать проблему объективизации оценки;

- «прозрачность» оценки обеспечивает система адресных отчетов: общая часть для всех заинтересованных сторон, различные варианты адресных частей специализированы в соответствии со спецификой их проекции получаемой оценки и дальнейшим ее использованием;

- надежность  оценки существенно повышается  с увеличением количества оцениваемых  показателей и адекватности реалиям  соответствующих критериев и  шкал;

- диагностичность  оценки определяется спектром получаемых оценок, априори согласованным со спектром факторов, определяющих значения этих оценок;

- валидность  оценки по содержанию обеспечивается  включенностью в оценочные показатели  всех характеристик, определяющих  эффективность результатов деятельности и оцениваемого персонала;

- прогностичность  оценки обеспечивается как внутренним  устройством методики оценки, так  и регулярным повторением процедуры  оценки (оценивания в режиме кадрового  мониторинга), что обеспечивает субъект  управления данными о динамике качеств персонала, а также о возможности их прогноза на будущее;

- комплексность  оценки определяется – содержанием  методики, наличием компьютерной  базы данных с результатами  оценок отдельных сотрудников,  дополнительным оцениванием социальной согласованности технологической слаженности коллективного взаимодействия сотрудников.

К исходным данным процедуры оценки персонала и  кадрового потенциала организации  относятся:

1) нормативные  документы;

2) личные дела  сотрудников;

3) описание должностей и должностные инструкции;

4) профессиограмма  должностного лица;

5) оценочные  технологии и средства (социологические  анкеты, психологические тесты, методы  актуальной оценки);

6) контракт служащего;

7) результаты  предыдущих оценок (кадрового мониторинга);

8) другие документы  и материалы, отражающие информацию  об успехах и достижениях объекта  оценки.

Важное место  в методике деловой оценки занимает оценка результативности труда. Метод оценки результативности труда – это совокупность способов и приемов, способствующих определению степени достижения планируемых результатов труда персоналом и процессе службы.

В литературе представлены краткие характеристики 10 методов  оценки персонала, большинство из которых  включают и набор критериев, и  шкалу оценок, среди них: