Шпаргалка по "Теории организации"

В обобщенном виде миссия представляет собой определение предлагаемых продуктов (услуг), место и роль организации  на рынке; цели организации; технологию, базовые взгляды и ценности, сильные  стороны, конкурентоспособность, ответственность перед партнерами и потребителями, имидж и внешний вид. То, что компания собирается делать, куда двигаться, и чем она хочет стать, и является миссией фирмы.

В зависимости от критерия классификации выделяют следующие  группы целей:

1) период установления: стратегические, тактические; оперативные;

2) содержание: экономические,  организационные, научные; социальные, технические, политические;

3) структурные: маркетинговые,  инновационные, кадровые; производственные, финансовые, аминистративные;

4) среда: внутренние и внешние;

5) приоритетность: особо  приоритетные, приоритетные, внешние;

6) измеримость количественные и качественные;

7) повторяемость: разовые и постоянно повторяющиеся;

8) иерархия: цели организации,  подразделения;

9) стадии жизненного цикла:  проектирование и создание объекта,  рост объекта; зрелость объекта;  завершение жизненного цикла  объекта.

Миссия не изменяется на протяжении всего цикла жизнедеятельности  организации. Формирование новой миссии ведет к формированию нового предприятия. Осуществляя свою миссию, предприятие  движется к достижению определенных целей (выживания, роста, доходности). Оно  выпускает продукцию (оказывает  услуги), обретает знания, используют новые  технологии, что влечет за собой  новый виток развития.

3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ  СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ 

Анализ внутренней и внешней  среды организации осуществляется с использованием системного подхода.

Система – набор взаимосвязанных  и взаимозависимых частей, составленных в порядке, позволяющем воспроизвести  целое. Каждая составляющая организации  выполняет свои определенные функции. Для успешного функционирования организации между всеми ее подразделениями  и отделами должна осуществляться интеграция. Она осуществляется путем координации  уровней иерархии управления, прямого  наблюдения, правил и процедур. Организации, в свою очередь сами являются подсистемами в рамках более крупных систем.

После установления миссии и  целей организации следует этап стратегического планирования. Для  этого необходим анализ состояния  внешней среды.

Анализ внешней среды  – процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению  к организации факторы в целях  определения возможностей и угроз  для фирмы.

Факторы внешней среды  можно выделить следующие.

Политическая система: закладывает  конституционные основы, формирует  формы собственности, регламентирует особенности законодательства, влияющие на развитие фирмы. Важную роль играет политическая стабильность.

Экономическая система: общий  уровень жизни (уровень безработицы, ВВП, ставка рефинансирования, темпы  инфляции, налоговая политика) также  влияет на функционирование предприятия. От этого зависит уровень потребления  выпускаемой продукции, ценовая  политика на рынке и общая конъюнктура  рынка. Нельзя исключать важную роль поставщиков. Показатели инвестиционного  климата регулируют приток и отток  капитала.

Социальная система: социальные нормы, воззрения, этические нормы.

Технологическая система. Организация  не должна быть статична. Развитие науки  и технологий не позволяют работать на одном уровне. Предприятие должно отвечать веяниям времени, оперативно отслеживая изменения внешней среды.

Ресурсная система. В зависимости  от рода деятельности предприятия важную роль играет ресурсная база (наличие  природных ресурсов, рабочая сила, инфраструктура, территориальное расположение).

Организация должна создаваться  применительно к людям, поэтому  при распределении полномочий необходимо учитывать интересы и предпочтения индивидуумов. Поведение членов организации  рассматривается как внутренняя среда.

1. Анализ квалификации  работников организации. Уровень  образования, профессиональных навыков,  система обучения внутри организации  и ротация кадров.

2. Выбор и разработка  организационной культуры компании (форма одежды, стиль общения, традиции).

3. Формы и правила организации  заработной платы (материальное  стимулирование персонала, политика  вознаграждения).

4. Определение маркетинговой  политики – определение собственной  ценовой политики, торговая марка,  реклама, продвижение товара на  рынке.

5. Разработка организационной  структуры – правила распорядка  рабочего времени, ведение внутренней  отчетности.

6. Финансовый анализ. Организация  бухгалтерской, налоговой отчетности. Управленческий учет. Контроль над  движением денежных средств.

4. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ 

Каждая организация в  своей жизни проходит периоды  идеи, зарождения, развития, достижения определенных успехов, ослабевания и, наконец, умирания.

Независимо от срока жизни  каждая организация проживает множество  изменений. Важно, чтобы руководство  фирмы четко представляло, на каком  этапе развития находится организация, и пересматривало стили руководства  в соответствии с определенным этапом.

Жизненный цикл организации  – предсказуемые изменения с  определенной последовательностью в течение времени.

Жизненный цикл продукции  – временной интервал, включающий в себя несколько стадий, каждая из которых отличается характером процесса изменения объема производства во времени.

Выделяют полный жизненный  цикл продукции – включает в себя время создания, продолжительность  впуска и время эксплуатации потребителем; жизненный цикл продукции в сфере  производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления.

Понятие жизненного цикла  необходимо для рассмотрения прохождения  продукта через этапы рождения, формирования, роста, зрелости и упадка.

Деление жизненного цикла  организации на определенные временные  интервалы предполагает следующие этапы.

Этап предпринимательства: характеризуется временным отсутствием  четких целей, определяется жизненный  цикл продукции, высокими творческими  возможностями, дальнейшее существование  требует стабильного привлечения дополнительных ресурсов.

Этап коллективности: характеризуется  достаточно широким использованием инновационных процессов, формированием  миссии организации. Преобладают неформальное общение, высокие обязательства.

Структура носит также  неформализованный характер. Коллектив  значительное время тратит на механические контакты.

Этап формализации и управления: происходит формализация правил, структура  компании стабилизируется, делается упор на эффективность технологий и инноваций.

На данном этапе становится важной роль руководства организации. Здесь уже выработаны определенные правила, механизмы принятия решений. Организация старается им следовать. Роли распределены таким образом, что  уход одного сотрудника не влечет за собой  серьезных негативных последствий.

Этап выработки структуры: на данном этапе происходит усложнение структуры организации. Как правило, это связано с увеличением  выпуска продукции. Решения принимаются  децентрализовано. Для руководства  наступает этап продумывания дальнейшего  движения вперед, роста фирмы, развития новых направлений и т. д.

Этап упадка: наступает  в результате роста конкуренции, неграмотного руководства, отсутствия заказчиков на продукции или услуги.

На данном этапе для  руководства важно найти какие-либо новые рынки либо новых заказчиков, в крайнем случае, стоит вопрос о смене направления работы.

Важно наличие специалистов, их отсутствие только ускорит крах. Новые люди приходят и пытаются выправить  ситуацию. Механизм принятия решений  централизован.

5. СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Для описания тенденций изменений  в организации наиболее часто  используются модели жизненного цикла. В основе таких моделей лежит  идея о том, что организация идет по пути из трех этапов: рождение, юность и зрелость, старение организации. Практический смысл моделей жизненного цикла  организации состоит в подробном  определении фаз, из которых складывается каждая из стадий жизни организации.

Фаза 1 – рождение организации. Характерно определение главной  цели; основная задача – выход на рынок; организация труда – стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 – детство и юность. Главная цель – кратковременная  прибыль и ускоренный рост, выживание  за счет жесткого руководства; основная задача – укрепление и захват части  рынка; организация труда – планирование прибыли, увеличение жалования.

Фаза 3 – зрелость. Главная  цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального  имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных  интересов; организация труда –  разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 – старение организации. Главная цель – сохранить достигнутые  результаты; в области руководства  эффект достигается за счет координации  действий; основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 – возрождение организации. Главная цель в обеспечении выживания  по всем функциям; главная задача –  омоложение; в области организации  труда – коллективное премирование.

Рост организации сопровождается периодами кризиса, от продолжительности  которых зависит безопасность организации.

Особенность роста организации  отражает модель кризисов жизненного цикла организации. В соответствии с этой моделью существует пять фаз  роста организации. Каждая фаза содержит эволюционную стадию развития организации, которая прерывается кризисами управления.

Любая организация рассматривается  в двух измерениях, одно из которых  образует размер организации, а другое – ее возраст. В зависимости от размера организации и на определенных стадиях ее жизненного цикла выделяются следующие кризисы.

1. Кризис лидерства. По  мере роста организации первоначально  сложившиеся неформальные связи  в управлении между совладельцами  формализуются и приобретают  форму менеджерства. Этот процесс происходит болезненно, так как некоторые совладельцы не обладают качествами управляющих, а управление начинает конкурировать с властью собственников – лидеров организации. Происходит трудная смена лидеров: от владельцев к исполнительным директорам.

2. Кризис автономии происходит  в процессе осуществления дифференциации  и диверсификации производства  по мере ее роста. Чтобы разрешить  этот кризис, необходимо высшему  управлению делегировать часть полномочий вниз.

3. Кризис контроля. После  того как проведена децентрализация,  на какой-то стадии развития  организации теряется контроль  над подразделениями, осуществляемый сверху.

4. Кризис бюрократизации. Создание и развитие штабов  впоследствии приводит к конфронтации  штаба и линии. Организация  далее становится слишком громоздкой, чтобы управляться по формальным  программам и практиковать строгий  контроль.

6. СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ

Для обеспечения координации  и контроля деятельности своих подразделений  и работников организации создают  структуры. Структуры организаций  отличаются друг от друга сложностью – степенью разделения деятельности на различные функции, формализацией – степенью использования установленных правил и процедур, соотношением централизации и децентрализации – уровнями, на которых принимаются управленческие решения.

Структурный подход применяется  в организациях для обеспечения  основных элементов деятельности и  взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализацию и департаментализацию.

Разделение и специализация  труда должны применяться, чтобы  предоставить возможность организации  произвести большее количество продукции  лучшего качества, затратив при этом столько же усилий. Это возможно за счет того, что разделение труда  позволяет сократить число объектов, на которых необходимо сосредоточиться работнику.

Принцип единства цели и руководства  подразумевает, что все принципы, появившиеся вследствие разделения и специализации труда, должны служить  достижению единой цели, деятельность организации должна осуществляться по единому плану. Кроме этого  необходимо назначить единого руководителя, который бы этой деятельностью управлял и ее координировал.

Принцип централизации и  децентрализации власти подразумевает, что для каждой конкретной ситуации необходимо либо снизить, либо увеличить  объем власти руководителя, при этом нужно учитывать индивидуальные способности руководителя.

Соблюдение указанных  выше принципов ведет к созданию вертикальной цепи руководителей, по которой  все связи должны проходить от низших уровней организации до высших и наоборот. Эффективность этой цепи зависит от того, насколько четко определены задачи и базис, на котором основывается деятельность департаментов, и от того, передаются ли полномочия на нижестоящие уровни управления.

Помимо вертикальной цепи руководителей, необходимо также формировать  и горизонтальные связи в организации. В организациях возникают ситуации, когда соблюдение вертикальной цепи при решении вопроса может  привести к абсурдному пути его решения. Во избежание этого нужно дать право руководителям напрямую взаимодействовать.

Структура организации –  это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями  и работниками организации. Схема  любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.