Автор работы: Пользователь скрыл имя, 31 Октября 2013 в 07:55, курсовая работа
Задача повышения конкурентоспособности Казахстана может быть решена только в том случае, когда повысится конкурентоспособность каждой его отрасли, области хозяйственных действий и каждого национального предприятия или организации. Основным источником этого процесса является повышение эффективности управления организацией производственных и трудовых механизмов, способность управленческих органов адаптироваться к внешней среде и реализовывать на практике передовой опыт управления, накопленный в мировом сообществе.
Введение 3
Глава 1. Развитие туризма и гостиничного хозяйства в Республике Казахстан 5
Глава 2. Гостиничное хозяйство, как сектор сферы услуг 9
2.1 Понятие “услуга”, виды услуг 9
2.2 Гостиничные услуги, их структура 10
2.3 Стандартизация услуг 13
2.4 Формы гостиничного хозяйства и классификация средств размещения 15
Глава 3. Организация и специфика деятельности малых гостиниц 20
3.1 Предпосылки появления и развития малых гостиниц и их особенности 20
3.2 Сегментация малых гостиниц на классы 22
3.3 Требования к комфортности и привлекательности малой гостиницы 24
Заключение 25
Список использованной литературы 28
млн.тенге (услуг – на 14,1 млн.тенге); частными фирмами – на 1174,9
млн.тенге (услуг – на 1034,3 млн.тенге); иностранными фирмами – на 7,0
млн.тенге (услуг – на 6,9 млн.тенге).
Результаты хозяйственной деятельности туристических предприятий за
первое полугодие текущего года показали их убыточность и составили в сумме
25,9 млн.тенге. Платежи в бюджет и отчисления в фонды от предприятий всех
форм собственности – 36,4 млн. тенге.
В 2001 году в органы статистики представили отчеты о своей
деятельности 305 туристических организаций, в 2002 году – 350.
Результаты хозяйственно-финансовой деятельности туристических
организаций за 1999 – 2002 гг. приведены ниже в таблице 1.1.
Результаты хозяйственно-финансовой
деятельности тур-организации
| |Объем услуг
|Получено прибыли от
|Период |
|
| |млн. |тыс. |Въездного |Выездного |Внутреннего |млн. |тыс. |
| |тенге|долл.|туризма |туризма |туризма и |тенге|долл.|
| | | | | |экскурсий, | | |
| | |США | | |млн. тенге | |США |
|Компания/ |Вступительный |Годовой |Ежегодные взносы|Плата за |
|Торговая |взнос |(роялти) |на |подключение к |
|марка | |платеж |маркетинг и |системе |
| | | |продвижение |бронирования |
|Accor |2 000 FF за номер|4% валового |2% валового |Сумма не |
| | |дохода от |дохода от |фиксирована, |
| | |реализации |реализации услуг|составляет |
| | |услуг |размещения |примерно 30FF за|
| | |размещения | |бронирование |
| | | | |одной ночевки |
|Choice |$120 за номер |1-ый год: 1%|1% валового |$6 за одну |
|Hotels | |валового |дохода от |операцию |
|Internationa| |дохода от |реализации услуг|резервирования |
|l | |реализации |размещения | |
| | |услуг | | |
| | |размещения | | |
| | |2-ой год: 2%| | |
| | |валового | | |
| | |дохода от | | |
| | |реализации | | |
| | |услуг | | |
| | |размещения | | |
| | |3-ий год: | | |
| | |2,5% | | |
| | |валового | | |
| | |дохода от | | |
| | |реализации | | |
| | |услуг | | |
| | |размещения | | |
| | |4-ый год и | | |
| | |далее: 3% | | |
| | |валового | | |
| | |дохода от | | |
| | |реализации | | |
| | |услуг | | |
| | |размещения | | |
|Grupo Sol |Договорная цена |4% валового |1,5% валового |4% заявленного |
| | |дохода от |дохода от |тарифа и 8% от |
| | |реализации |реализации услуг|тарифа со |
| | |услуг |размещения |скидкой |
| | |размещения | | |
|Holiday Inn |$400 за номер |4% валового |Фиксированный |Включаются в |
| |(минимум 30 000$)|дохода от |годовой платеж, |расходы на |
| | |реализации |2-3% валового |маркетинговые |
| | |услуг |дохода от |исследования и |
|
|
|размещения |реализации услуг|продвижение
| | | |размещения | |
|Marriott |$300 за номер |4% валового |1,5 % от выручки|$12,5 за одну |
|Internationa| |дохода от | |операцию |
|l | |реализации | |резервирования |
| | |услуг | | |
| | |размещения +| | |
| | |1% от | | |
| | |реализации | | |
| | |услуг | | |
| | |питания и | | |
| | |напитков | | |
|Radisson SAS|Приблизительно |От 3% |2,5% валового | |
|Hotels |$40 000 |валового |дохода от | |
|
|
|дохода от |реализации услуг|
| | |реализации |размещения | |
| | |услуг | | |
| | |размещения | | |
В 1979 году в США десять ведущих компаний, управляющих гостиничными
объектами, имели договоры на управление с 299 гостиницами, предоставляя им
не только эффективный менеджмент, но и «раскрученную» торговую марку. Менее
чем через десять лет, в начале 1987 года, существовало уже 20 компаний,
управляющих на тех же условиях примерно 700 отелями. Кроме них на рынке
действовало более 60 независимых управляющих компаний, оперирующих 950
гостиничными объектами, не предлагая последним франчайзингового пакета
услуг.
Что такое «управляющая компания». В настоящее время даже специалисты
по гостиничному менеджменту с трудом объяснят разницу, существующую между
различными формами, связывающими владельцев гостиниц с разнообразными
внешними структурами, созданными для повышения эффективности управления
гостиничным бизнесом. Многие не понимают различия между независимой
управляющей компанией и компанией, управляющей гостиничной цепью, или
различия между франчайзинговой системой, добровольными гостиничными
ассоциациями и сетью систем маркетинговой информации и бронирования. Для
подобного замешательства имеются основания: цель всех объединений -
повысить эффективность
этой цели в условиях насыщенных рынков, сводятся по существу к набору
стандартных действий. Не затрагивая сути этого вопроса, обозначим круг
действующих лиц, показав их основные различия.
Независимая управляющая компания обычно имеет дело с несхожим
гостиничным продуктом, представленным отелями, различного уровня
обслуживания и связанных (или не связанных) франчайзинговыми отношениями с
другой компанией.
В этом случае владелец гостиницы оплачивает услуги, как управляющей
компании, так и франчайзинговой - за использование ее торговой марки. На
московском гостиничном рынке примером таких отношений могут стать столичные
отели, входящие в цепевое сообщество Marriott, управляемые компанией
Interstate. Компания, управляющая гостиничной цепью, в основном, имеет
дело только с гостиничной недвижимостью, объединенной единой торговой
маркой, как, например, Ritz - Carlton. В таком случае владелец гостиницы
выплачивает управляющей компании гонорары за услуги управления, а также за
предоставление ряда иных услуг, в том числе за использование торговой
маркой. Франчайзинговая система предоставляет права на использование
своего имени, логотипа, систем бронирования и других видов обслуживания. Но
сама эта система не осуществляет функций управления. Такие гостиницы
составляют большинство на столичном рынке гостиниц высокого класса
обслуживания. Сеть систем маркетинговой информации и бронирования
позволяет гостинице стать частью общенациональной или международной системы
бронирования и, в то же время, сохранить свою независимость. Гостиница,
входящая в такую систему, оплачивает услуги этих сетей, осуществляя прочие
операции по управлению и продвижению самостоятельно или с помощью
специальных структур, перечисленных выше. Крупнейшими системами такого типа
в США являются Quality Courts, Best Western, Best Eastern и Master Hosts.
Некоторые из таких компаний позднее преобразовались в ассоциативные
объединения с полным набором услуг, предоставляемых своим членам, которые
мало отличаются от ассортимента франчайзинговых компаний.
На сегодняшний день в мире существует множество гостиничных
ассоциаций, предлагающих своим членам весь спектр услуг, традиционно
включаемых во франчайзинговый пакет, в том числе маркетинговые исследования
как внутреннего национального рынка, так и глобальных тенденций.
Независимые гостиницы и национальные гостиничные цепи присоединяются к
таким организациям с целью продвижения своей торговой марки или своего
продукта.
Такие организации обычно классифицируются как добровольные гостиничные
цепи/ассоциации. Наиболее известная на рынке ассоциация такого рода -
Leading Hotels of the World, которая объединяет только 5-звездочные отели
класса «де люкс» в 60 странах мира.
Помимо уже упомянутых
структур существуют их «
как Hilton и Marriott, действующие как под своим собственным именем, так и
отдающие свои торговые марки на условиях франчайзинга отдельным отелям.
2.7. Бизнес план для Гостиницы
Отчетные материалы содержат:
1. Содержание.
2. Введение.
2.1. Цели.
2.2. Задачи проекта.
2.3. Ключевые факторы успеха.
2.4. Девелопер и консультант проекта.
3. Общие сведения о компании-
3.1. Профиль компании.
3.2. Описание имеющейся
3.3. Схема эффективного
3.4. Оценка потребностей в капиталовложениях для реализации концепции.
3.5. Характеристика
4. Разработка концепции
4.1. Анализ участка.
4.2. Транспортная доступность.
4.3. Схемы эксплуатации объекта – возможные альтернативы.
4.4. Окончательный вариант проекта.
4.5. Концепция создания
4.6. План распределения
5. Определение юридического
5.1. Распределение сфер финансовой и операционной ответственности.
5.2. Разработка условий договоров и контрактов:
5.2.1. При единоличном владении.
5.2.2. При сдаче объекта в аренду.
5.2.3. При заключении контракта на управление с управляющей
компанией.
5.2.4. При заключении франчайзингового договора.
2.8. Маркетинговый анализ
1. Тенденции изменения деловой и экономической активности в регионе.
2. Туризм в регионе.
3. Анализ рыночного потенциала.
4. Существующее предложение
5. Существующее предложение на рынке недвижимости региона.
6. Планы будущего развития гостиничного рынка региона.
7. Существующий спрос на
8. Фактор сезонности.
9. Сегментация рынка по
10. Разработка стратегии
11. Анализ конкурентных преимуществ.
12. Разработка маркетинговой
13. Позиционирование гостиницы.