Повышение конкурентоспособности предприятий индустрии гостеприимства и туризма на примере организации бизнес по системе франчайзинга (

Конкуренция может быть и недобросовестной. Это конкуренция под которой понимаются способы укрепления рыночного положения фирмы, связанные не с повышением качества продукции и снижением издержек ее производства, а с использованием таких методов как:

• продажа по цене ниже себестоимости;

• установление дискриминационных цен или коммерческих условий;

• ложная информация и  реклама, вводящая в заблуждение;

• недобросовестное копирование  товаров конкурентов;

• нарушение качества, стандартов и условий поставок товаров;

• промышленный шпионаж;

• переманивание ведущих специалистов из соперничающих фирм и т.п.

Недобросовестная конкуренция  запрещается законодательством  большинства стран с рыночной экономикой, гражданскими и уголовными кодексами. 
«Кроме ценовой и неценовой конкуренции, выделяют межотраслевую, внутриотраслевую, функциональную.  
Внутриотраслевая конкуренция — это соперничество между производителями аналогичных товаров, удовлетворяющих одну и ту же потребность. 
Межотраслевая конкуренция представляет собой конкуренцию производителей продукции, удовлетворяющих различные потребности. Соперничество в данном случае ведется за наибольшую прибыль.  
Функциональная конкуренция — это конкуренция между производителями определенного товара.»³

В условиях рынка организация  управления предприятием заключается  в проведении ряда мероприятий по анализу и оценке факторов, способствующих повышению или понижению конкурентоспособности предприятия, выбору и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения той или иной намеченной цели.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, т.е. периодически проводить анализ маркетинга, финансового состояния, производственной и организационной деятельности компании.

С другой стороны, требуется отслеживать основные факторы макросреды организации (демографические, экономические, технологические, политические, природные, культурные), а также значимые факторы микросреды (доля рынка, качество услуг, уровень цен, эффективность сбыта и средств продвижения, издержки, квалификацию персонала, мощности, эффективность рекламы, гибкость и адаптивность потребителей, конкурентов, поставщиков, посредников, широкую общественность и другие, которые влияют на возможность получения прибыли).

Итак, конкуренция является необходимым инструментом рыночного механизма, способом достижения рыночного равновесия, благодаря которому производители работают над привлекательностью товара или услуги для потребителей. Характер конкуренции может быть различным, но, несомненно, обеспечение конкурентоспособности на современном этапе является основной стратегической задачей любого предприятия.

 

 

 

1.2. Оценка конкурентоспособности  предприятий гостеприимства

 

 

Для предпринимательской деятельности в сфере туризма и гостеприимства в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды туристского предприятия. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как соперничество является основным двигателем рыночных процессов.

Основные компоненты процесса формирования конкурентной стратегии предприятия гостиничного бизнеса включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия. Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в совокупности с наличными или доступными ресурсами. Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются важными составляющими стратегии и на их основе должно строиться достижение конкурентных преимуществ. Но, то же время хорошая стратегия требует вмешательства и в слабые стороны.

Основой для оценки конкурентоспособности  любого вида продукции должно являться комплексное исследование рынка  методами прикладного системного анализа  и маркетинга.

Существуют определенные экономические, финансовые показатели, например, прибыльность, производительность, оборачиваемость, деловая активность, ликвидность, которые характеризуют результативность деятельности фирмы. Однако они не дают однозначного ответа о конкурентоспособности предприятия на рынке. Эту задачу может решить мониторинг конкурентоспособности предприятия, который должен проводиться постоянно. Систему показателей мониторинга экономического состояния предприятия можно представить как мониторинг уровня маркетинговой работы предприятия, мониторинг финансового положения предприятия, мониторинг имиджа организации, мониторинг конкурентоспособности наукоемкой продукции.

Наиболее известным приемом  оценки конкурентоспособности организации  является SWOT-анализ. Качественный анализ перспектив туристского предприятия проводится с целью выяснения сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон его деятельности, об открывающихся перед ним возможностях (opportunities) и надвигающихся угрозах (threats). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. Сила и слабость турпродукта должна оцениваться, прежде всего, в контексте его конкурентоспособности. При анализе возможностей следует уделять внимание развитию тесных взаимоотношений с клиентами и их поставщиками, заключению стратегических союзов с другими туристскими предприятиями, расширению производственной кооперации, развитию навыков деловых способностей предприятия, а также адаптации к специфическим рыночным и товарным инициативам.

Для всестороннего SWOT – анализа требуется оценить конкурентоспособность турпродукта по показателям издержек и цен (относительной позиции по издержкам и относительной ценовой позиции) и по тенденции в изменении доли рынка (относительной доли рынка). Кроме того, необходимо исследование рентабельности «товарных линий» - предлагаемого туристской организацией ассортимента услуг.

SWOT-анализ весьма полезен  даже в тех случаях, когда  он производится не в полном  объеме: его преимущество - возможность  охвата широкого спектра вопросов.

SWOT-анализ помогает  ответить на следующие вопросы:

• Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
• Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
• Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
• Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Помимо SWOT-анализа, достаточно широкое распространение для определения конкурентоспособности получили методы, основанные на интегральной оценке ряда показателей. Применение таких методов в практике маркетинга туристских организаций особенно уместно ввиду комплексного характера самого турпродукта и трудностей количественного измерения, отдельных его параметров.

Изучение и оценка конкурентной среды туристского предприятия является необходимостью для предприятий туризма. Однако следует подчеркнуть, что конкурентоспособность услуги или фирмы можно определить, только сравнивая конкурентов между собой.

Анализ конкурентов  и выработка конкретных действий в отношении основных соперников часто приносят больше пользы, чем  даже существенный рост на данном сегменте рынка. Потому что зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. Практически все выдающиеся успехи в области маркетинговой деятельности фирм основываются на концепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Для этого туристское предприятие должно владеть налаженной системой маркетинговых исследований конкурентов.

Система маркетинговых  исследований конкурентов открывает  туристскому и гостиничному предприятию  ряд возможностей:

• полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;
• быстрее реагировать на действия конкурентов;
• легче определять ориентиры;
• повышать эффективность и конкурентоспособность в целом;
• вырабатывать стратегию нейтрализации сильных сторон конкурентов;
• обеспечивать информацией о конкурентах своих сотрудников, повышая мотивацию их деятельности;
• совершенствовать работу персонала;
• лучше защищать позиции фирмы на рынке.

Проведение анализа  конкурентов связано с систематическим  накоплением информации.

Результаты анализа  показывают:

• где сильные и слабые места конкурентов;
• чему отдают предпочтение конкуренты;
• как быстро можно ожидать реакцию конкурентов;
• какие существуют барьеры для выхода на рынок;
• каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Все вышеперечисленные  методы оценки конкурентных преимуществ являются общетеоретическими. Их применение на практике является достаточно простым, но при этом важно знать какие показатели в большей степени позволяют раскрыть конкурентное состояние отрасли. Для предприятий отрасли гостеприимства таковыми будут являться:

• Особенности развития отрасли и конкурентоспособность развития предприятий;
• Принадлежность предприятия к определенной категории гостиниц;
• Перечень предоставляемых сервисных услуг;
• Качество обслуживания;
• Уровень цен;
• Состояние ресурсов предприятия и т.д.

Анализируя вышеизложенное, следует подчеркнуть, что в основе исследования конкурентоспособности  гостиничного предприятия лежит  метод сравнительного анализа, он показывает, какой из сравниваемых отелей лучше  работал на рынке и получил соответственно лучший результат. Однако применение данного метода в отношении гостиниц, которые не являются прямыми конкурентами, практически не имеет смысла.

 

 

1.3. Специфика конкуренции в индустрии гостеприимства

 

 
Гостиничная индустрия сегодня  представляет собой отрасль с  растущим уровнем конкуренции на рынке гостиничных услуг. Новые  предприятия создаются, но через  некоторое время часть из них  не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Конкуренция — сильный стимул для улучшения работы гостиницы.

На современном этапе  гостиничные предприятия сталкиваются с проблемами повышения конкурентоспособности  на национальном и международном  рынках, повышения эффективности  управления и доходности бизнеса. От решения данных проблем, изучения причин их возникновения и способов воздействия с целью снижения отрицательных последствий зависит развитие рынка гостиничных услуг и туризма. В связи с этим повышение конкурентоспособности необходимо для закрепления позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

В современных условиях, когда сложился и работает рынок  гостиничных услуг, который разбит на сегменты и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться, причем непрерывно.

Основными задачами в сфере гостиничного бизнеса становятся создание конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности, создание стабильной клиентуры через умение найти своего клиента, поиск и создание новых путей развития, постоянное обновление собственной политики с учетом динамично развивающегося рынка гостиничных услуг.

Конкурентоспособность предприятия гостиничного хозяйства  возможна за счет предоставления новых  дополнительных услуг, с одновременным  процессом реконструкции и модернизации существующих гостиниц. В общей системе гостиничного предложения некоторые из услуг не играют большой роли при формировании прибыли, однако они способствуют приобретению других услуг и повышению предложения.

Управление процессами предоставления услуг в гостиничном  предприятии имеют ряд важных особенностей:

Во-первых, услуга не существует до ее предоставления, т.е. продукт создается  в процессе предоставления услуги. Это делает невозможным сравнение  предложений двух конкурирующих  фирм даже в том случае, когда  продукты кажутся идентичными. Сравнение возможно только после получения услуги, тогда как товары в материальной форме можно сравнивать различными способами еще до покупки.

Во-вторых, очень часто  предоставление услуг требует специализированных знаний и мастерства. Нередко клиент стремится работать с одной и той же фирмой, что положительно влияет на деятельность этой фирмы.