Планирование и бюджетирование в системе финансового управления предприятием

     Бюджетирование  – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных

     Объектами бюджетирования являются:

               - предприятие;

               - центры финансовой ответственности;

     - бизнес-процессы;

     -проекты.²⁷

       В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка.  Бюджетирование позволяет эффективно управлять финансами предприятия.

     Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.²⁸

     Целями  бюджетирования являются:

• осуществление периодичного планирования;
• обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
• требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
• обеспечение осведомленности по затратам;
• создание системы оценки и контроля исполнения;
• мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;
• исполнение требований законов и договоров. 

     Выделяют  следующие функции бюджетирования:

1. Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям предприятия на ближайший период.
2. Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.
3. Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.
4. Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.²⁹

     Бюджет  — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финасовый план) — основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование — это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

     Бюджет  — это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения  внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. п. Бюджет предприятия — это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия; финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

     Соответственно  бюджетирование — это процесс  разработки, исполнения, контроля и  анализа финансового плана, охватывающего  все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.³⁰

     При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма — уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

     Как управленческая технология бюджетирование является не только  инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля состояния и изменения положения дел с финансами в организации в целом или в отдельном виде деятельности. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.³¹

     Отклонения  могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце.

     План-факт анализ может проводиться для  всех основных бюджетов, а при необходимости (для более тщательного изучения причин отклонений) — для отдельных  операционных бюджетов. План-факт анализ может проводиться и для предприятиям в целом, и для ее отдельных видов деятельности (чтобы выявить, за счет какого из них возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта план-факт анализа — сугубо внутреннее дело предприятия на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее руководителями.)³²

     В самом общем виде  назначение   бюджетирования  на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии; оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам ее капитала.

     На  каждом предприятии может быть свое  назначение   бюджетирования  в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому необходимо помнить, что на каждом предприятии в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

     Роль системы управленческого  учета и  бюджетирования  заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

     Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы. Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения.³³

     Бюджетирование  помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или  эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов — сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.

     Назначение  внутрифирменного  бюджетирования.

1. Разработка системы координат для деятельности, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.
2. Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).
3. Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности  (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие.
4. Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности предприятия; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.
5. Превращение предприятия в “финансово прозрачную”, понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.
6. Укрепление финансовой дисциплиной и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всего предприятия.
7. Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов  деятельности и структурных подразделений.
8. Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.³⁴

     Бюджетирование  — основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения  ответственности руководителей  различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.

     До  сих пор на многих предприятиях применяется  так называемый “котловой” принцип  учета затрат. В отсутствии  бюджетирования , например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды деятельности, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов деятельности следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносят основную массу прибыли.

     Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие, что называется, “прозрачным”, а потому более привлекательным для инвесторов.  Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации  структуры его капитала (активов).³⁵

     Большинство экономистов связывают «бюджет предприятия» с управлением предприятием и признают его количественным планом, который является набором взаимосвязанных финансовых, экономических и натуральных показателей, которые отображают деятельность фирмы.

     Ричард  Л. Дафт считает, что бюджет — это план каждого предприятия, который характеризует его количественную сторону. Ту же самую позицию занимает Т. П. Карпов. Он трактует понятие бюджет как количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования.³⁶

     Следует отметить, что такой подход к определению  бюджета предприятия не дает четкого  представления о нем, поскольку  не поняло, в какой форме выраженная количественная сторона (натуральной  или денежной), а потому отсутствующая  качественная характеристика доходов и расходов предприятия.

     Д. К. Шим и Д. Г. Сигел считают, что  бюджет является формальным изложением плана руководства относительно реализации, расходов, объемов и  других финансовых действий на будущий  период. При этом подчеркивается, что  бюджеты могут создавать отдельные целостные саморегулирующие системы, каждая из которых отвечает за определенное направление использования ресурсов и получение прибыли. Это определение бюджета дает представление о том, что предприятие имеет поступление денежных средств в форме выручки от реализации продукции, хотя, как известно, это есть только определенной частью денежных поступлений предприятия. Кроме того, ничего не говорится и о направлениях использования средств, т.е. такое определение не дает полного представления о формировании доходов и их использование, а значит, не раскрывает его как количественного, так и качественного аспекта.³⁷