Разработка экологической стратегии ПРУП «БЭТЗ» Бел.ж.д

Первую область он связывает с лидерством в минимизации из­держек производства. Это означает, что предприятие добивается самых низких издержек производства и реализации продукции. В результате этого возможно завоевание большой доли рынка за счет более низких цен. Для реализации такой стратегии необходима хорошая организация производства и снабжения, хорошая техно­логия и инженерно-конструкторская база, а также хорошая систе­ма распределения продукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек, необходимо координировать все то, что связано с себе­стоимостью продукции; в данном случае не очень велика роль маркетинга. Что касается экологических аспектов, то традицион­но считается, что улучшение экологических характеристик про­дукции и всей деятельности предприятия сопряжено с повышен­ными издержками. Но такой подход к затратам на охрану окру­жающей среды связан с тем, что до 1980-х гг. в наиболее развитых странах преоб­ладали так называемые технологии «конца трубы», т.е. различного рода фильтры, очистные сооружения, системы, не затрагиваю­щие основной производственный процесс, а нацеленные на удале­ние и ликвидацию образовавшегося загрязнения. Для минимиза­ции издержек необходимо внедрение инновационных технологий производства, предотвращающих загрязнение окружающей среды.

Портер, говоря о взаимосвязи воздействия предприятия на ок­ружающую среду и о конкурентоспособности, подчеркивает, что загрязнение окружающей среды является формой экономического расточительства, когда отходы производства, вредные вещества и те или иные формы энергии попадают в окружающую среду в виде загрязнения или расточительного использования ресурсов. Кроме того, в результате таких выбросов предприятия несут дополни­тельные издержки на устранение их последствий (например, вывоз на свалку или повторная переработка отходов производства). Эти расходы сказываются на цене продукции, ничего не добавляя к ее потребительской ценности [6, с. 33].

Неэффективность использования ресурсов на предприятии про­является в форме неполного использования материалов и недоста­точной действенности методов управления процессами, результа­том которых являются потери, дефекты и необходимость хранить большие запасы материалов. Кроме того, существует много дру­гих, скрытых издержек, проявляющихся уже после продажи про­дукции. Например, упаковка, которую дистрибьюторам или по­купателям приходится выбрасывать, также свидетельствует о не­эффективном использовании ресурсов и излишних издержках производства. Потребителям приходится нести дополнительные расходы, когда они пользуются изделиями, загрязняющими окру­жающую среду или чрезмерно потребляющими энергию. Ресурсы расходуются неэффективно и в тех случаях, когда выбрасываются продукты, содержащие материалы, пригодные для использова­ния, и когда потребители платят — прямо или косвенно — за утилизацию продуктов.

В мерах по защите окружающей среды эти системные издержки по традиции не учитывались. Напротив, главное внимание уделя­лось контролю загрязнения на основе более современной иденти­фикации, переработки и утилизации отходов или выбросов, что связано со значительными расходами. В последние годы самые передовые компании и специалисты по защите окружающей среды выдвинули концепцию предотвращения загрязнения с использованием таких подходов, как замена материалов и процессы с зам­кнутым циклом.

Таким образом, Портер считает, что, с точки зрения произво­дительности ресурсов, защита окружающей среды и конкуренто­способность неразделимы.

Вторая область выработки стратегии связана со специализа­цией в производстве продукции. В этом случае необходимо осу­ществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства своей про­дукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данный товар, даже если цена и достаточно высока. Для реализации такой стратегии необходимы высокий потенциал для проведения НИОКР, наличие хороших дизайнеров, системы обеспечения вы­сокого качества и экологических характеристик, развитой системы маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий на выбран­ном рыночном сегменте. В этом случае предприятие не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В данном случае предприятие может стре­миться к снижению издержек, либо же проводить политику спе­циализации в производстве продукта. Возможно и совмещение двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения такой стратегии является то, что предприятие строит свою дея­тельность прежде всего на анализе потребностей потребителей оп­ределенного сегмента.

Первоначальная концепция Портера была интерпретирована применительно к экологии следующим образом: среди составля­ющих экостратегии выделены экология, преимущества в издерж­ках, дифференциация. Экологические стратегии призваны интег­рировать экологические аспекты и аспекты стратегии сохранения конкурентоспособности. Они могут быть определены следующим образом: эко­стратегии служат достижению конкурентных преимуществ, необ­ходимых для обеспечения долгосрочного функционирования фирмы, при максимально возможном снижении нагрузки на окру­жающую среду на всем протяжении жизненного цикла продукта [6, с. 35-36].

Интегрированный учет всех трех категорий предполагает знание соответствующих связей между ними. Разработка экостратегии предполагает наличие специфических знаний во взаимосвязях между ее составляющими элементами. Воздействие на одну из составляющих вызывает многочисленные изменения по меньшей мере в одной из двух оставшихся. Поэтому экостратегия должна развиваться в балансировании между ее элементами.

Для всех составляющих экостратегии существует правило мини­мального стандарта, соблюдение которого является необходимым условием дальнейшего существования фирмы. Минимальные тре­бования конкурентной стратегии образуются из соответствующих рыночных потребностей потребителя и границ их предпочтений. Минимальные стандарты относительно уровня максимальных за­трат и минимальной дифференциации образуются там, где изме­нения одной составляющей не могут быть возмещены без более сильного изменения других составляющих.

Таким образом, поле действия экологической стратегии лежит между границами минимальных требований для каждой из ее составляющих и максимально возможным удалением от них. Одновременное достижение максимальных значений для всех со­ставляющих экостратегии едва ли возможно ввиду ограниченности ресурсов.

Следовательно, общий успех экостратегии зависит от того, насколько дальше удается уйти от минимальных требований, ис­пользуя имеющиеся наличные ресурсы [11, c.25-26].

Для формирования конкурентной экологической стратегии нельзя опускать такую важную составляющую экостратегии, как ориентация на конкурентные запросы потребителей. Поэтому ха­рактерной чертой современной экологической стратегии становит­ся не столько выделение экологии в отдельную составляющую, сколько экологизация всех областей выработки стратегии предпри­ятия.

Реализация такого подхода приводит к повышению экологичес­кой активности и сознательности, деятельность предприятия обу­словливает изменение внешней среды. Существуют примеры из­менения законодательного регулирования государства и поведения рынка под влиянием активной деятельности предприятия в эколо­гической сфере [13, с. 39].

При выборе стратегии компания может опираться на уже существующие стратегии.

Наиболее распространенной среди зарубежных компаний является страте­гия соответствия, основанная на изменении собственного поведе­ния (данное исследование проводилось в 1995 г.). В то же время компании, не имеющие рыночного потенциала, по определению не имеют достаточной гибкости для реализации другой, более активной стратегии, поскольку в любой экономике большая часть производства и распределения осуществляется компаниями, не имеющими существенного рыночного потенциала.

Использование соответствия государственным требованиям для изменения рыночного поведения затруднительно. В развитых странах выполнение законодательства не является ключевым фак­тором, это скорее является условием входа на рынок, но не его изменения. Реализация такой стратегии может дать некоторое преимущество в случае изменения нормативно-правовой базы, например при росте экологических требований к автомобилям.

Другой стратегический ориентир, как говорилось выше, осно­ван на достижении конкурентного преимущества. Трудности могут возникнуть в связи с использованием стратегии, меняющей собственное поведение. Для этого необходимо наличие особых активов или организационных возможностей.

Для достижения конкурентного преимущества и изменения по­ведения рынка, во-первых, необходимо значительное положение на рынке; во-вторых, чаще всего компании, реализующие такую стратегию, представляют подразделение транснациональных кор­пораций; в-третьих, такие компании создают экстерналии; в-чет­вертых, каждая из них находится под контролем и влиянием эко­логических организаций. То есть в прошлом такие компании ока­зывали существенное экологическое воздействие, которое создавало этические, технические и финансовые трудности, и для их устранения руководство смогло найти решение, приемлемое как для окружающей среды, так и для экономики.

Третий тип стратегического ориентирования — экологически устойчивое развитие. Он представлен самой малочисленной груп­пой предприятий. Сложно определить, в какой степени экологическое поведение может быть действительно экологически ус­тойчивым. К этой группе относятся предприятия, использующие наиболее передовые достижения науки в решении экологических проблем, например, отказ от отбеливания хлором при производст­ве целлюлозы, всеобщий рециклинг, выполнение более строгих стандартов. Все компании, отнесенные к этой группе, являются серьезными представителями своей отрасли, но не обладают ры­ночным потенциалом, основанным на репутации, доле рынка, новых технологиях [31].

Предприятие может осуществлять одну из трех стратегий в конкретный момент. В то же время стратегия может меняться и перейти в другую группу — от стратегии соответствия к конкурент­ному преимуществу и устойчивости. Кроме того, требования эко­логического законодательства становятся более жесткими, и стра­тегия конкурентного преимущества может превратиться в страте­гию соответствия, а преимущество в технологии может изменить возможность влияния на рынок через собственное поведение.

Такой подход к оценке экологической стратегии не является универсальным. Отсутствуют четкие критерии, на основании ко­торых стратегию предприятия относят к тому или иному типу, оценка во многом зависит от субъективного мнения экспертов, при оценке не используются экономические характеристики дея­тельности предприятия в сфере природопользования и охраны ок­ружающей среды [1 с.107].

Способы реализации экологической стратегии предприятия классифицируются следующим образом:

— стратегия «конца трубы» — обезвреживание загрязняющих веществ происходит в конце технологического процесса с исполь­зованием различных установок;

—              стратегия «более чистого производства», включающая стра­тегии минимизации отходов и рециклинг: уменьшение образова­ния загрязняющих веществ; оценку жизненного цикла при разра­ботке «зеленой» продукции [13, с.42].

В практике оценки экологической стратегии используют два измерения:

-         направление воздействия: экологическая программа основа­на на изменениях внутри предприятия или на изменении через собственное производство;

-         цель предприятия, которая может заключаться только в вы­полнении требований государства, достижении конкурентного преимущества или в достижении экологически устойчивого разви­тия.

Стратегии большинства предприятий ориентированы на изме­нение собственного поведения, поскольку это тот фактор, кото­рый аппарат управления может контролировать. Примером может служить стратегия, направленная на управление снижением опас­ных отходов.

Использование рыночного потенциала для изменения поведе­ния рынка нацелено на изменение поведения потребителей или поставщиков, которое в большинстве случаев осуществляется через изменение собственного поведения, но в отличие от страте­гии, описанной выше, через это изменение происходит воздейст­вие на других участников рынка. Стратегия, нацеленная на изме­нение рынка, может реализоваться следующим образом: через конкуренцию, т.е. изменение поведения рынка напрямую через государственное регулирование (рыночное поведение меняется в результате изменения регулирования, которое инициировано передовыми предприятиями) [3, с.169].

Для оценки и контроля реализации экологической стратегии на предприятии на всех уровнях уп­равления необходим инструментарий руководства, включающий в себя нормативные, стратегические и оперативные элементы, т.е. требующиеся экономические системы руководства в форме инфор­мационных систем, систем принятия решений и систем контрол­линга.

На нормативном уровне основную роль играют правила экологи­ческого поведения, определяющие обязанности предприятий по выполнению экологических требований.

На стратегическом уровне можно использовать различные сис­темы. Однако следует стремиться к тому, чтобы новые экологи­ческие цели были интегрированы в уже применяемые системы планирования, руководства и контроля. Предметом дискуссий в последнее время стали (наряду с анализом продуктовых линий и проверкой на безвредность для окружающей среды) используемые в рамках стратегического управления системы экоанализа и экобаланса.

Основной целью системы экоанализа являются создание и внедрение на предприятии инструментария, позволяющего сис­темно, объективно и регулярно оценивать его природоохранную деятельность в конкретном регионе.