Анализ эффективности деятельности ФГУП Ишимского механического завода

 

На некоторых предприятиях номенклатурно-календарные планы не составляются. Приведенная систематизация программ и производственных заданий соответствует практике работы машиностроительных предприятий и поэтому может служить основой для проектирования системы управления производством.

Производственная программа — основной документ, на основе которого осуществляется производственная деятельность организации, Как уже отмечалось, производственная программа определяет номенклатуру и объем выпуска продукции заданного качества в натуральном и стоимостном выражении на очередной год с распределением по кварталам.

Разработка производственной программы занимает центральное место в планировании текущей деятельности организации. Программа формируется на основе данных о потребности в продукции и услугах, соответствующих профилю организации, в плановом периоде, с учетом реальных производственных возможностей организации: состав и количество оборудования и производственных площадей, наличие кадров нужной квалификации или возможность их быстрого пополнения, возможности обеспечения материальными услугами. В свою очередь, производственная программа используется для уточнения плана поставки продукции, определения потребности в трудовых, материальных и денежных ресурсах, разработки организационно-технических мероприятий для устранения диспропорций загрузки производственных мощностей.

Составление годовой производственной программы — это результат длительного многоуровневого процесса планирования, начиная с разработки стратегии развития организации. Под стратегией развития организации понимается генеральная программа действий, совокупность главных целей и средств их достижения, определяющая направление деятельности организации на долговременную перспективу. Разнообразные стратегии, применяемые на практике, можно рассматривать как модификации нескольких базовых стратегий:

• стратегии ограниченного роста;

• стратегии роста;

• стратегии сокращения.

Стратегия ограниченного роста применяется в сложившихся отраслях промышленности со стабильной технологией. Эта стратегия предполагает улучшение или обновление продукции для ее реализации на уже освоенном организацией рынке, улучшение положения на рынке за счет дополнительных маркетинговых усилий, поиск новых рынков для продукции организации.

Стратегия роста характеризуется высокими темпами развития организации, достигаемыми двумя путями: 1) приобретением или установлением контроля над поставщиками и (или) посредниками между организацией и конечными потребителями ее продукции (вертикальная интеграция); 2) расширением номенклатуры (диверсификацией) выпускаемой продукции. При этом возможны различные варианты диверсификации. Новые изделия могут быть связаны с уже выпускаемой продукцией общностью технологии, рынка сбыта, использованием отходов производства; могут сопутствовать основной продукции и предназначаться для тех же потребителей; могут быть не связаны с традиционной продукцией ни технологией, ни рынком сбыта. Стратегия роста чаще применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.

Для стратегии сокращения характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. Эта стратегия включает сокращение объема производства и затрат, закрытие или продажу одного или нескольких отделений организации и другие меры. Крайний вариант стратегии сокращения — ликвидация организации. К стратегии сокращения организации прибегают при устойчивой отрицательной динамике показателей их деятельности.

Организация может применять комбинированную стратегию, представляющую собой сочетание базовых стратегий. Крупная диверсифицированная компания, которая активно функционирует и нескольких отраслях, может продать или ликвидировать одно из своих производств, а взамен создать или приобрести одно или несколько других. При этом различные стратегии могут использоваться как параллельно, так и последовательно.

Принятая стратегия реализуется через систему планов организации, которая в общем случае включает основные направления развития, планы развития (перспективные планы), специальные планы (программы и проекты), планы текущей деятельности. Задачи организации в области производства и реализации продукции находят отражение, как в перспективных, так и в текущих планах; при этом они конкретизируются по мере сокращения горизонта планирования.

Основные направления развития организации, разрабатываемые на максимально длительную перспективу, содержат качественную характеристику продуктово-рыночной стратегии (специализация, диверсификация, совершенствование продукции, завоевание новых рынков и т. п.) и ориентировочные значения важнейших целевых показателей (рост объема продаж, прибыль и др.).

Планы развития организации (перспективные планы), разрабатываемые на среднесрочный период, включают основные рынки сбыта, объем продаж по укрупненной номенклатуре продукции, сроки освоения новых и снятия с производства устаревших изделий и другие показатели.

Перспективные планы организации могут подкрепляться комплексом специальных планов — программ и проектов. Так, в программе разработки и освоения производства нового вида продукции определяются основные этапы работы, сроки их выполнения, ответственные исполнители, необходимые ресурсы. Период, охватываемый программой или проектом, зависит от их содержания и масштаба.

Планы текущей деятельности составляются на период в один-два года и более короткие периоды. Они направлены на уточнение, конкретизацию и выполнение заданий перспективных планов. В составе плана текущей деятельности организации разрабатывается производственная программа — документ, определяющий конкретную номенклатуру, объем и сроки изготовления продукции, на основе которого формируется затем комплекс производственных программ для подразделений организации.

Следует отметить, что в условиях рыночной экономики невозможно и нецелесообразно создание единой унифицированной системы планов деятельности организации. Состав и содержание планов, горизонты перспективного и текущего планирования каждая организация определяет самостоятельно, адаптируя концептуальную модель системы планов к своей специфике и потребностям. В общем виде связь между стратегией развития организации и формированием производственной программы можно представить следующим образом. Специализация организации на производстве определенных видов продукции и услуг, основные рынки сбыта и потребители определяются стратегией развития организации и находят свое отражение в перспективных планах. Уточнение потребности в продукции и услугах, соответствующих профилю организации по принятой стратегии, формирование конкретной номенклатуры продукции и определение объема ее производства, установление цен предложения осуществляются и процессе текущего планирования и находят свое отражение в производственной программе организации.

Для формирования годовой производственной программы необходимо выполнить следующие взаимосвязанные работы:

•  уточнить потребность в изделиях и услугах организации в плановом периоде;

•  сформировать номенклатуру продукции для включения в производственную программу;

•  рассчитать объем производства продукции в натуральном выражении по каждой номенклатурной позиции;

•  распределить годовую производственную программу по кварталам;

•  определить цены на все виды продукции, включаемые в производственную программу;

•  рассчитать стоимостные показатели производственной программы.

В процессе планирования прорабатывается ряд вариантов программы и выбирается лучший, в наибольшей мере соответствующий задачам и условиям работы организации в плановом периоде. В этом разделе рассмотрим работы, необходимые для формирования годовой производственной программы в натуральном выражении.

Потребность в изделиях и услугах, соответствующих профилю организации, на плановый год уточняется на основе исследования и прогнозирования рынка, заключенных контрактов, в том числе на поставку продукции по государственному заказу, прямых связей с потребителями и торговыми организациями, предварительных соглашений с ними, с учетом информации о реализации изделий в периоде, предшествующем плановому. Уточненная потребность рынка в изделиях и услугах организации принимается в качестве отправного момента при формировании производственной программы.

При формировании конкретной номенклатуры продукции для включения ч производственную программу принимаются решения о продолжении выпуска, освоении новых или снятии с производства отдельных видов изделий. При этом учитываются следующие основные положения:

•  в производственную программу включаются только те изделия, которые соответствуют специализации организации и на которые есть потребность в плановом периоде;

•  организация должна иметь конкретные преимущества в производстве данного вида продукции: возможность использовать более дешевые материальные и трудовые ресурсы, отлаженную прогрессивную технологию и оборудование, квалифицированные кадры, устойчивые связи с поставщиками или потребителями и др.;

•  наличие конкретных преимуществ позволяет организации обеспечить конкурентоспособность своих изделии либо за счет их более высокого качества, либо за счет более низких цен по сравнению с конкурентами;

•  в производственную программу следует включать, как правило, рентабельные изделия, по которым соотношение отпускной цены и себестоимости обеспечивает рентабельность, достаточную для нормальной деятельности организации;

•  необходимо учитывать влияние принимаемых решений на стратегический потенциал организации. Для сохранения и укрепления конкурентных позиций организации в будущем желательно формировать производственную программу из изделии, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, что требует периодического обновления номенклатуры выпускаемой продукции.

Исходя из потребности по каждой позиции, принятой к производству номенклатуры продукции, составляется предварительный план сбыта (поставки) продукции для формирования первоначального варианта производственной программы. При этом объем производства изделия в натуральном выражении в общем случае определяется по формуле:

       (2.1.2)

где  Nпост — объем поставки изделия в натуральном выражении;

и — остатки данных изделий на складе готовой продукции на начало и конец планового периода;

Nвн — количество изделий для внутреннего потребления.

Остатки готовой продукции на складе на начало планового периода рассчитываются на основании фактических остатков изделий на момент расчета и прогноза их производства и отгрузки с момента расчета до начала планового периода. Остатки готовой продукции на складе на конец планового периода устанавливаются в зависимости от прогноза сбыта изделий в следующем плановом периоде.

Предварительный план поставки изделий, взятый за основу при формировании производственной программы, может содержать элементы неопределенности, особенно в той части, в какой он сформулирован на базе прогнозируемой потребности рынка и не обеспечен договорами (контрактами). В таком случае целесообразно разрабатывать несколько вариантов программы исходя из пессимистической, оптимистической и наиб9лее вероятной оценки спроса. На основе прогноза спроса, который служба маркетинга считает наиболее вероятным, формулируется основной вариант производственной программы, используемый в дальнейшем для комплексного планирования деятельности организации, в том числе для определения потребности в ресурсах и составления производственных программ цехов. На основе менее вероятных оценок спроса, как пессимистических, так и оптимистических, создаются так называемые «ситуационные планы» — резервные варианты плана. Содержание ситуационного плана: действия организации в конкретной ситуации, ожидаемые результаты этих действий, условия ввода в действие ситуационного плана.

Производственная программа в натуральном выражении, сформулированная исходя из плана поставок, должна быть проверена на соответствие производственным возможностям организации на сравнительно короткий отрезок времени (до одного года). Программа составляется в расчете на определенные, более или менее стабильные организационно-технические условия производства. Поэтому разработка программы должна сопровождаться расчетами загрузки производственного оборудования и площадей. В случае необходимости проектируются мероприятия по повышению пропускной способности отдельных цехов, принимаются решения о производственной кооперации либо вносятся изменения в первоначальный вариант программы и соответственно корректируется план сбыта продукции.

Следует иметь в виду, что программа, как правило, должна быть ниже производственной мощности. Резервирование производственной мощности позволяет обеспечить полное и своевременное выполнение обязательств по поставке продукции при сбоях в производстве, оперативно увеличивать объем производства при благоприятной рыночной конъюнктуре, быстро осваивать производство новых изделий. Однако создание и поддержание резерва производственной мощности требует дополнительных капитальных (стоимость временно не используемого оборудования и производственных площадей) и текущих затрат (содержание основных производственных фондов для обеспечения их работоспособности, увеличение налога на имущество и т. п.). Известна практика, когда фирмы часть старого оборудования не ликвидируют, а переводят в резерв, который используется в период благоприятной рыночной конъюнктуры. Широко распространена также аренда оборудования. Другой подход, известный из мировой практики, — это гибкое приспособление имеющихся мощностей к изменяющемуся спросу за счет расширения производственной кооперации (привлечения субподрядчиков), применения сверхурочных работ, найма или сокращения персонала. Выбор способа резервирования производственных мощностей и определение величины резерва — вариантная задача, требующая экономического обоснования применительно к конкретной ситуации.

В отдельных случаях лимитирующими факторами могут оказаться наличие квалифицированных кадров или ограниченная возможность поставки отдельных видов материалов, полуфабрикатов или комплектующих изделий. В этих случаях программа должна быть проверена на потребность в дефицитных видах ресурсов. В 1990-е годы для многих российских организаций основным фактором, препятствующим увеличению объема производства, являлся дефицит оборотных средств.

Тщательный анализ производственных возможностей организации при формировании производственной программы создает необходимые предпосылки для полного и своевременного выполнения обязательств перед потребителями и заказчиками, что, помимо доходов в текущем периоде, приносит фирме репутацию надежного поставщика.