Отчет по практике в Салоне красоты «Стиль»

     6. Старение. Внешние  условия изменились, а коллектив  продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. На этой стадии развития коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства «держаться на плаву», но по результативности он уже проигрывает более активным конкурентам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

     7. Смерть. Происходит  крупная реорганизация предприятия  или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума («быстрая кончина»).

     Результаты опроса  и наблюдения: на вопрос Как  вы считаете на какой из  вышеперечисленных стадиях развития находится коллектив, в котором вы трудитесь?

|Испытуемые                   |1 стадия        |2 стадия        |3 стадия        |4 стадия        |5 стадия        |6 стадия        |7 стадия        |

|Иванова А.Т.                 |                |                |*               |                |                |                |                |

|Кирий Р.Д.                   |                |                |                |*               |                |                |                |

|Светкач Е.Д.                 |                |                |*               |                |                |                |                |

|Липина Л.Г.                  |                |                |                |*               |                |                |                |

|Флагманов В.С.               |                |                |                |                |*               |                |                |

|Дурова С.Я.                  |                |                |                |*               |                |                |                |

|Лебедев А.С.                 |                |                |                |*               |                |                |                |

|Штукин П.Л.                  |                |                |                |*               |                |                |                |

|Ферман Я.И.                  |                |                |                |                |*               |                |                |

|И того:                      |-               |-               |2               |5               |2               |-               |-               |

 

     20% опрошенных определили 3 стадию развития коллектива; еще  20% определили 5 стадию развития коллектива; и большинство респондентов - 60% определили 4 стадию развития коллектива т.е. - Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице» (возникает идентификация с группой). На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

 

         Конфликтные  ситуации и пути их решения.

 

      6.1. Изучение типов  и видов конфликтных ситуаций.

 

     По направленности  конфликты делятся на «горизонтальные»  и «вертикальные», кроме этого,  выделяют и «смешанные». К горизонтальным   относят такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг у друга. К. вертикальным конфликтам относят те, в которых  участвуют лица, находящиеся в подчинении одни у другого. В  смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие. Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, т.е. вертикальные и смешанные, — это приблизительно 70—80% всех конфликтов.

     По значению для  коллектива конфликты делятся  на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные, (разрушительные, негативные). Первые приносят делу пользу, вторые — вред. От первых уходить нельзя, от вторых — необходимо. По У. Ф. Линкольну, положительное воздействие конфликта часто проявляется в следующем:

     —  конфликт ускоряет  процесс самосознания;

     — под его влиянием  утверждается и подтверждается  определенным набор ценностей,  хотя бы и противоречивый и  лишь на некоторое время, но  достаточно устойчивый, чтобы служить  поставленным целям;

    — конфликт способствует осознанию общности, так как может оказаться, что у других сходные интересы и что они стремятся к тем же целям и результатам и поддерживают применение тех же средств — до  такой   степени,   что возникают официальные и неофициальные союзы;

     — конфликт приводит  к объединению единомышленников  внутри групп и даже народов  и между ними;

     — он способствует  разрядке или отодвигает на  второй план другие конфликты;

     —  конфликт способствует  расстановке приоритетов;

     — он играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций;

     —  благодаря ему  обращается внимание  на недовольство  или предложения, нуждающиеся  в обсуждении, понимании, при знании, поддержке, юридическом оформлении  и разрешении;

     — конфликт приводит  к возникновению рабочих контактов  с другими людьми и группами;

     — благодаря ему  стимулируется разработка систем  справедливого предотвращения, разрешения  конфликтов и управления ими.

     Отрицательное воздействие  конфликта проявляется часто в следующем:

     — конфликт представляет  собой угрозу заявленным интересам  сторон;

     — это угроза социальной  системе, обеспечивающей равноправие  и стабильность;

     — конфликт препятствует  быстрому осуществлению перемен;

     — он приводит к потере поддержки;

     — конфликт ставит  людей или организации в зависимость  от публичных заявлений, от  которых невозможно легко и  быстро отказаться;

     — он ведет к  быстрому действию, вместо тщательно  взвешенного ответа;

     — вследствие конфликта подрывается доверие сторон друг к другу;

     — конфликт вызывает  разобщенность среди тех, кто  нуждается в единстве или даже  стремится к нему;

     — в результате  конфликта подрывается процесс  формирования союзов и коалиций;

     — конфликт имеет  тенденцию к углублению и расширению;

     — он в такой  степени меняет приоритеты, что  ставит под угрозу другие интересы.

     По характеру причин  конфликты можно разделить на  объективные и субъективные. Первые  порождены объективными причинами,  вторые — субъективными, личностными. Объективный конфликт чаще разрешается конструктивно (и в деловой, и в личностно-эмоциональной сфере), хотя процесс его разрешения может быть весьма длительным и вызывать напряженные отношения между участниками конфликта. Субъективный конфликт, напротив, как правило, разрешается деструктивно.

     Конфликты различают  и по сфере их разрешения. Это  может быть деловая и личностно-эмоциональная  сфера.

     М. Дойч классифицирует  конфликты по критерию истинности—ложности  или реальности:

     а)  «подлинный» конфликт—существующий   объективно и воспринимаемый адекватно;

     б) «случайный, или  условный»  конфликт — зависящий  от легко изменяемых обстоятельств,  что, однако, не осознается сторонами;

     в) «смещенный» конфликт  — когда имеется в виду явный конфликт, за которым скрывается другой, невидимый конфликт, лежащий в основании явного;

     г) «неверно приписанный»  конфликт — конфликт между  сторонами, ошибочно понявшими  друг друга, и, как результат,  по поводу ошибочно истолкованных  проблем;

     д) «латентный» конфликт  — конфликт, который должен был  бы произойти, но которого нет,  поскольку по тем или иным  причинам он не осознается  сторонами;

     е) «ложный» конфликт  — когда   отсутствуют   объективные  основания конфликта и последний  существует только в силу ошибок восприятия и понимания.

     По типу разрешения  конфликты можно разделить следующим  образом:

     а) конфликты, приводящие  к уничтожению одной (или одного) из противоположных тенденций,  установок, стереотипов, взглядов  личности или группы — при антагонистическом характере конфликта (например, отказ от асоциального поведения);

     б) конфликты, приводящие  к модификации обеих противоположных  тенденции, сторон (например, взаимные  уступки, прибегание к личностным  защитам и пр.);

    в)   конфликты, приводящие к отсрочке реализации или переориентации одной из несовместимых в данной ситуации потребностей, тенденций, установок личности или группы и к утверждению, признанию и победе другой стороны (например, договор о перенесении сроков выполнения заказа);

     г) конфликты, приводящие  к выбору в данной ситуации  одной из одновременно невозможных  тенденций, линий поведения, вещей,  не противоречащих друг другу  (например, признание правоты партнера  по частным вопросам).

     По форме выражения бывают:

     а) конфликты того  или иного направления действий, поведения    («сближения —  удаления»,    «сближения —  сближения»,  «удаления — удаления»);

     б) конфликты того  или иного качества, интенсивности  действия, поведения (взаимные или  односторонние несогласуемые действия, отказ от взаимодействия, помехи, агрессивные акты, насилие);

     в) конфликты, выражаемые  знаками вербальной или невербальной  коммуникации (молчание, взгляд, поза, мимика при восприятии соперника,  тон речи, резкие выражения  в разговоре, прозвища, устный и письменный спор и все другие особенности манеры обращения и общения);

     г) конфликты скрытые  и открытые, маскируемые и демонстративные.

     По типу социальной  формализации конфликты подразделяются  на официальные и неофициальные (формальные и неформальные). Эти конфликты часто связаны с бюрократической организацией предприятия и могут быть как «горизонтальными», так и «вертикальными» (горизонтальные определяются разделением труда, а вертикальные — отношениями руководства и подчинения).

     По социально-психологическому  эффекту конфликты делятся на:

     а) конфликты развивающие,  утверждающие, активизирующие каждую  из конфликтующих личностей и  группу в целом;

     б) конфликты, способствующие  самоутверждению или развитию  одной из конфликтующих личностей или группы в целом и подавлению, ограничению другой личности или группы лиц.

     Анализ конфликтов  в данном аспекте связан с  проблемами авторитета и лидерства,  стиля взаимоотношений и взаимодействия  в группах и должен быть  центральным в социально-психологических исследованиях конфликтных ситуаций.

 

      6.2. Анализ потенциальных  конфликтов, их причин и путей  их решения.

 

     Этапы протекания  конфликта.

     Первая стадия –  предконфликтная (скрытая). На этой  стадии участники оценивают свои ресурсы и ищут сторонников.

     Вторая стадия развития (восприятия конфликта). Люди ощущают  потенциальные несогласия, раздражение,  злость, тревогу. Ощущение тревоги  является свидетельством восприятия  ситуации, как конфликтной. Угрозы  связаны с тем, что другая сторона препятствует достижению целей, блокирует намерения и средства для достижения целей. У сторон возникают сомнения, могут ли они доверять друг другу.

     Третья стадия открытого  конфликта. Характеризуется заявлениями,  действиями и реакциями конфликтующих сторон. Эта стадия начинается с четко выраженного вызова (угрозы) и заканчивается критической точкой (пиком, кульминационным моментом) конфликта.

     Четвертая стадия  разрешение конфликта. Выход из  конфликтной ситуации возможен  при устранении причин конфликта. Для этого необходимы переговоры. Если стороны не могут договориться, то возможно привлечение посредников, использование примирительной комиссии, обращение к трудовому арбитражу. При Министерстве труда создано специальное подразделение – служба по разрешению конфликтов, имеющих свои структуры в регионах.

     Методы разрешения  конфликтов. В идеале менеджер  должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно  использовать его.

 

     Схема  «Действия  руководителя при разрешении конфликта».

 

     Первый шаг в управлении  конфликтом состоит в понимании  его источников. После определения  причин конфликта руководитель  должен минимизировать количество  участников. Если в процессе анализа  конфликта руководитель не может  установить его природные источники, то имеется возможность привлечь его компетентных специалистов и экспертов. Существует три точки зрения в отношении конфликта:

 

   1. Менеджер считает, что  конфликт не нужен и наносит  организации только вред. Задача  менеджера устранить конфликт любыми способами;

   2. Менеджер считает, что  конфликт это нежелательно, но  распространенный побочный продукт  организации. Задача менеджера  устранить конфликт;