Планирование труда и заработной платы

 Ревизионная комиссия, избранная годовым общим собранием акционеров, контролирует финансово-хозяйственную деятельность ОАО "Томское пиво".

 После самой масштабной  в его истории реконструкции  и модернизации 1997-2003 годов ОАО  "Томское пиво" превратилось  в производственное предприятие, оснащенное новейшим оборудованием, способное выпускать 10 млн. декалитров пива в год. "Томское пиво" стало лидером в Томске, нашло своих почитателей в Новосибирске, Омске, Кемерово, Барнауле, Красноярске, а также за пределами Сибири, став межрегиональной компанией. Все это стало возможным благодаря слаженной работе управленческой команды и всех работников завода.

Основным акционером и генеральным директором является  Иван Григорьевич Кляйн ( 51 % акций.)

На сегодняшний день на заводе трудятся более  1000 человек.

 Уставный капитал  Общества составляет 15 046 200 рублей, он состоит из 601 848 000 обыкновенных  именных акций номинальной стоимостью 2,5 коп.

 

3.2 Организация  процесса планирования на предприятии

 

Многообразие мероприятий  планирования, большое число занятых в них и жесткая взаимозависимость разделов плана обуславливают необходимость целеориентированного структурирования процессов планирования и контроля на предприятии, то есть долгосрочного регламентирования.

При таком подходе  к организации процесса планирования речь идет, прежде всего, об установлении временных и пространственных точек, к которым привязываются определенные работы по составлению, координации, утверждению планов, выдаче плановых заданий, контролю за выполнением планов конкретными руководителями.

В этой связи необходимо сбалансировать два конкурирующих  требования относительно сроков утверждения  планов.

С одной стороны, процесс  планирования следует начинать как  можно позже, чтобы иметь достаточно времени для системной подготовки решений (проблемной или целевой поиск и оценка важнейших альтернатив для принятия решений).

Эффективная организация  планирования предлагает осуществление  следующих мероприятий:

– учет всех объектов планирования и мероприятий по планированию и  их группировка по плановым комплексам в соответствии со структурой системы планирования, а также учет объектов контроля, работ по контролю и контрольных комплексов;

– определение состава  участников, времени и мест проведения совещаний по планированию и контролю;

– передача субъектам планирования исходных данных (контрольные цифры, прогнозы состояния внешней среды, результаты анализа деятельности предприятия), инструктивных материалов, нормативно-методической документации;

– установление графиков разработки разделов плана, их координации и утверждения планов;

– установления графика  проведения совещаний контрольного характера (обсуждение результатов).

В дальнейшем необходим  контроль за соблюдением самого графика  планирования, поскольку без него невозможно обеспечить непрерывность процесса планирования и тем самым быстрое прохождение плановых процедур.

Следует учитывать, что  наряду с планированием по периодам, проводимым в рамках повторяющихся  плановых циклов, существует апериодическое, например стратегическое, планирование. При этом такие разделы плана, как планирование полей бизнеса и потребностей в руководящих кадрах, следует планировать и по периодам, и апериодически, с привязкой к определенным событиям. Напротив, планирование организационно-правовой структуры предприятия, системы стимулирования руководителей, информационной системы менеджмента, как правило, нерегулярное (апериодическое). Такое планирование проводят в проектных группах, образованных по проблемному принципу. При этом стратегические планы характеризуются интенсивными процедурами согласования между верхним уровнем управления и руководством проекта на всех этапах процесса планирования. Часто проектом руководит член высшей администрации предприятия. Постановка проблемы и выбор альтернатив по этим стратегическим вопросам – задачи исключительно внутреннего высшего руководства, а их реализация часто требует согласия внешних центров принятия решений (например, собрания акционеров).

Организация процесса планирования на предприятиях с функциональной организационной  структурой начинается с генерального целевого планирования. Эту работу проводит правление или директорат с участием руководителей подразделений при консультационной поддержке контроллера и (или) центрального планового отдела предприятия. Материальные, монетарные (стоимостные), социальные и прочие цели следует планировать с учетом уровня их достижения в прошедших периодах. Генеральное целевое планирование является всего лишь определением предварительных целей, так как расчет уточненных (окончательных) значений целевых показателей в стоимостном и натуральном выражении возможен только после завершения процесса общефирменного планирования результатов и финансов как свод всех разделов плана.

К последовательному  планированию генеральных целей  нужно приступать в начале текущего хозяйственного года, а еще лучше – в последнем квартале предшествующего ему года, и предварительно заканчивать его в первом квартале текущего хозяйственного года. В феврале планового года план генеральных целей подвергается проверке, в основе которой лежит отражение уровня достижения целей по отдельным направлениям планирования, после чего утверждается предварительный целевой план.

Весь процесс планирования на предприятии ОАО «Томское пиво» делится на 2 стадии:

1. Разработки стратегии  фирмы.

2. Определение тактики.

Разработки стратегии  фирмы. Перед началом организации  процесса необходимо убедиться в  готовности организации к стратегическому  планированию. Например, если стратегическое планирование применяется впервые, то нужно начинать плавно. Возможно, в организации происходит слишком много нового, и поэтому нужно временно отложить стратегическое планирование. Важно понять, что стратегическое планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:

1. В организации отлажена  система управления.

2. Организация имеет  отработанные каналы коммуникаций.

3. Организация открыта  для новых идей.

4. В организации отсутствует  господство бюрократии.

Так как не существует единственно правильного процесса, важно определить что стратегическое планирование подходит для организации. Правильно ли выбран момент? Готов ли менеджмент к процессу? Правильно ли поставлено мышление? Например, если в организации доминируют люди, мыслящие в краткосрочной перспективе, нужно быть осторожным в процессе. Важно объяснить преимущества стратегического планирования. Как уже говорилось, стратегическое планирование – это процесс подготовки к будущему путем рассмотрения вариантов выбора.

Стратегическое планирование начинается с составления плана, то есть перед началом процесса нужно определить последовательность действий. Для организации процесса нужно рассмотреть несколько вопросов.

• Кто будет заниматься стратегическим планированием?

• Что мы предполагаем сделать?

• Как мы это сделаем?

Организация процесса стратегического  планирования включает следующие шаги:

• Определение ожиданий и информирование всех вовлеченных  в разработку стратегического плана. Какие вопросы должны быть затронуты? Получение от генерального директора  или президента четкой формулировки того, что он ожидает от стратегического планирования. Доведение этой информации до сведения всех участников процесса.

• Сбор информации для  плана, например, миссия организации  на данный момент, основные цели, планы, уже выполненные. Опрос основного  управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее.

• Определение цели стратегического  плана. Определение периода планирования. В общем случае, времени должно быть достаточно для перевода направленности деятельности организации в нужную сторону. Какая организационная цель плана? Включает ли план всю организацию или только определенные подразделения?

• Достижение соглашения по поводу работы процесса планирования. Определение степени участия  групп заинтересованных лиц (stakeholders) в процессе. Подготовка набора шагов, которые будут направлять процесс.

• Завершение формирования комитета планирования. Кто участвует? Кто управляет процессом? Распределение  ответственности и определение  требований к ресурсам.

Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Однако метод достижения цели не разрабатывается с такой тщательностью, что может привести к приложению усилий в неправильных направлениях. Чтобы избежать такого рода ошибок, руководство должно разрабатывать конкретные указания по обеспечению достижения целей и налаживать процесс реализации стратегического плана. Центральная идея заключается в согласовании действий по достижению намеченных целей между собой. Для этого используются такие компоненты формального планирования, как тактика, политика, процедуры и правила.

Определение тактики  Подобно тому, как руководство  вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся  с долгосрочными, и облегчающее  их достижение, оно также разрабатывает  краткосрочные планы для достижения этих целей, поддерживающие долгосрочные планы организации. Такие краткосрочные планы называются тактиками. Характеристики тактических планов:

• Тактика разрабатывается в развитие стратегии.
• Тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, тогда как стратеги почти всегда вырабатывается на высших уровнях руководства.
• Тактика рассчитана на более короткие интервалы времени, чем стратегия.
• Тактические результаты, как правило, легко соотносятся с конкретными действиями и быстро проявляются, тогда как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет.

 

3.3 Планирование  показателей по труду

 

Свободное предпринимательство  и жесткая  конкурентная  среда  в условиях рыночных отношений  вынуждают  предприятия прогнозировать  и  планировать  свою деятельность,  разрабатывать производственные  планы с учетом  конъюнктуры рынка и своих ресурсных возможностей, включая ресурсы труда. При этом решается три группы задач:

• определение потребности  в рабочих, специалистах,  служащих, руководителях  —  по специальностям,  профессиям,  уровню  квалификации  с учетом  подбора,  подготовки,  переподготовки  и  повышения  квалификации;

 • мобилизация   коллектива на повышение производительности  и качества труда;

 • обоснование  фонда потребления, установление размеров заработной  платы и других выплат  из фонда  потребления.

При наличии рыночных  отношений,  свободного  предпринимательства  производственные  планы  служат  инструментом  реализации  отдельных  сделок  или  их  совокупности  в  целях  обеспечения максимально возможной  прибыли.

Текущее  планирование  учитывает следующие трудовые  показатели:

- производительность труда;

- численность рабочих;

- численность промышленно-производственного персонала;

- трудоемкость продукции;

- средняя заработная  плата на одного работника,  относящегося к промышленно-производственному  персоналу  (ППП),  на одного работника предприятия  в целом.

Применительно  к работникам,  относящимся  к ППП,  планируют:

• затраты труда на единицу продукции;
• производительность труда на одного рабочего,  на одного работника  ППП;
• темпы  роста производительности  труда;
• прирост  объема  продукции  за  счет  роста производительности труда;
• численность ППП;
• численность основных и вспомогательных  рабочих;
• фонд оплаты труда по всем категориям  персонала;
• среднюю  заработную  плату  по  всем  структурным подразделениям.
• Применительно  к  непромышленной  группе  планируют:
• численность работников;
• фонд оплаты труда и среднюю заработную плату.

Планирование  производства  внутри  предприятий  при  наличии рыночных  отношений  способствует  развитию  фирм,  увеличению их доходов  и доходов  отдельных  работников,  улучшению  использования  рабочей силы.

К трудовым  показателям  относятся:

• производительность  труда;
• выработка;
• трудоемкость  производственной  программы; 
• трудоемкость  единиц  продукции;
• численность  и  состав  персонала;
• фонд заработной  платы;
• фонд оплаты труда;
• фонд потребления;
• средняя заработная  плата.