Природно ресурсный потенциал амурской области

7. Генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

8. Отбор  основных вариантов управленческих  воздействий

После того как разработаны  альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий.

9. Разработка  сценариев развития ситуации

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев — дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

10. Экспертная  оценка основных вариантов управляющих  воздействий

На этом этапе выработки  управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Приведем их описание.⁶

11. Коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

12. Принятие  решения ЛПР

Результаты экспертиз  по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения. Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

13. Разработка  плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача — добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

14. Контроль  реализации плана

Обеспечение эффективной  деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

15. Анализ  результатов развития ситуации  после управленческих

воздействий

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес,  должны- быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Эта последовательность действий всегда позволит качественно и эффективно проанализировать любое управленческое решение. Хотя и не все представленные этапы используются в анализе ситуации, но необходимо стараться придерживаться, что поможет продвигаться в выбранном направлении и охватить весь необходимый перечень вопросов.

1.3  Методы и модели разработки управленческих решений

Моделирование зародилось еще  в античную эпоху, моделирование, как  метод научного познания – тогда  же когда и все науки. Любая  теория развивается первоначально  из какой-либо модели.

Модель – физическая или  информационная система, имеющая сходства с реальным объектом в отношении  некоторых функциональных характеристик  и допускающая исследование этих характеристик.⁷

Все модели, применяемые  в РУР можно различать как  модели всего процесса РУР и модели, применяемые на отдельных этапах РУР:⁸

Наиболее известные модели всего процесса РУР:

- рациональная  модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом (Рисунок 1).

Выявление проблемы

Выбор наилучшей

Формализация

Формирование альтернатив

 

Рисунок 1 – Рациональная модель

- модель ограниченной  рациональности (модель Г. Саймона). Под понятием ограниченной рациональности понимаются  целенаправленные действия хозяйствующего субъекта, проводимые им в условиях, когда принятие наиболее эффективных решений затруднено в связи с отсутствием времени, информации, а также недостаточностью ресурсного обеспечения.

В данной модели выделяются три группы факторов, ограничивающих рациональность ЛПР:

а) когнитивные факторы. Существенно ограниченным ресурсом является внимание управляющего, так как он не в состоянии участвовать на всех заседаниях, обсуждениях и одновременно находится в различных местах. Ограничены также и интеллектуальные способности управляющего, так как он может перерабатывать только ограниченный объем информации и проанализировать ограниченное число альтернатив;

б)  политические факторы  включают совокупность условий, в силу которых ЛПР может действовать  не в соответствии  с системой своих предпочтений. Исходным источником этого является то, что реально  преследуемые любой организацией цели и реально совершенные ее действия  на самом деле являются результатом  компромисса между противоречивыми  интересами отдельных участников;

в) организационные факторы. Процесс разработки и принятия решения  зависит от многих организационных  факторов: квалификация и мотивация  ЛПР, организация технического, информационного  обеспечения и другое.

Модель Г. Саймона включает три стадии, которые графически представлены на рисунке 2.

Разведывательная

Проектная

 

Выбор

 

Рисунок 2 – Модель «ограниченной  рациональности» Г. Саймона

- модель «мусорной  корзины» Д. Марча описывает процесс принятия решений как хаотичное и беспорядочное взаимодействие или сочетание разнообразных «элементов», которые могут появляться и исчезать случайным образом независимо друг от друга. К таким элементам, наполняющим «корзину», он относит проблемы, решения, участников организации и альтернативы.

Сущность модели заключается  в следующем: сталкиваясь с необходимостью принятия решения, члены организации  производят непрерывный поток проблем  и решений. Большинство из них "выбрасываются" в "мусорную корзину", и только очень незначительная часть решений  принимается в качестве окончательных.⁹

«Сначала делаю»

«Сначала вижу»

«Сначала думаю»

- модели Г.  Минцберга «сначала думаю», «сначала вижу», «сначала делаю» (Рисунок 3).

действие

подготовка

определение проблемы

выбор

инкубирование

диагностика проблемы

закрепление

просветление

проектирование вариантов  решения

верификация

выбор решения

 

 

Рисунок 3 – Модели Г. Минцберга

Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных  решений и основное внимание в  решении проблем организации  сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение состоит из серии «мелких» выборов, т.к. организация проходит через несколько ключевых точек  процесса принятия решений, где возможно столкновение с «барьерами», которые  Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения.

В курсовом проекте целесообразно  использовать модель «ограниченной  рациональности». Ограничениями в  данном случае выступают: временной  фактор, финансовый и другие.

Модели РУР тесно связаны  с методами. Методы разработки управленческих решений — это способы и  приемы выполнения операций, необходимых  в процессе их принятия. Все методы можно поделить на количественные и  качественные. Количественные включают в себя: методы математического программирования, симплекс-метод, методы корреляционно-регрессионного анализа, методы сетевого и имитационного  моделирования.

В данном курсовом проекте  будут использованы следующие количественные методы:

- сетевой анализ, позволяющий разработать план реализации управленческого решения с учетом времени и потребности в ресурсах; ¹⁰

- имитационное моделирование, с помощью которого можно строить модели, описывающие процессы так, как они проходили бы в действительности.¹¹ В курсовом проекте был реализован этот метод в приложении Б.

Рассмотрим качественные методы,  которые наиболее часто  применяются в разработке управленческих решений и отражены в данном курсовом проекте:

- метод экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное использование интуиции, логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы. Среди экспертных методов широко распространены:

а) анкетирование – опрос  экспертов в письменной форме  с помощью анкеты, то есть списка специальных и определенным образом  сгруппированных вопросов. По содержанию и форме задаваемых вопросов анкеты классифицируются на открытые (вопросы  задаются в открытой форме, предполагающей произвольный ответ), закрытые (однозначные  варианты ответов типа «да-нет») и  комбинированные;

б)  метод «дерева» решений - схематическое представление проблемы принятия решений. Ветви дерева решений  представляют собой различные события (решения), а его вершины - ключевые состояния, в которых возникает  необходимость выбора. Данный метод  применяется тогда, когда нужно  принять решение в условиях неопределенности; ¹²

в) метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое  мнение всех участников группы экспертов  по обсуждаемому вопросу путем последовательного  объединения идей, выводов и предложений  и прийти к согласию. Применяется  на этапах формулирования проблемы и  оценки различных способов ее решения. С помощью этого метода выявляются существующие проблемы, определяется доля необходимости решения проблемы и степень согласованности экспертов. ¹³

Профессиональное использование  моделей и методов процесса принятия решений позволяет управленцу, с  одной стороны, контролировать интуитивные  соображения при принятии решений, в частности обеспечивать большую  степень непротиворечивости, согласованности  и надежности принимаемых управленческих решений, с другой – более полно  реализовать интуицию, опыт и знания.

1.4 Качество и  эффективность управленческого  решения

Соблюдение технологии разработки управленческого решения гарантирует  его качество и эффективность. 

Качество управленческого  решения – это совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы.

Качество управленческого  решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит  от ряда факторов:

- качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от  помех и ошибок, формой представления;

- оптимального или рационального  характера принимаемого решения;

- своевременности принимаемых  решений, определяемой скоростью  их разработки, принятия, передачи  и организации исполнения;

- соответствия принимаемых  решений действующему механизму  управления и базирующихся на  нем методов управления;

- квалификации кадров, осуществляющих  разработку, принятие решений и  организацию их исполнения;

- готовности управляемой  системы к исполнению принятых  решений.¹⁴

Таким образом, качественным управленческим решением можно назвать  такое решение, которое соответствует  технологии РУР.