Стратегії управління в розвитку персоналу підприємства

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних  служб: відділу кадрів, відділу організації  праці та заробітної плати, відділу  охорони праці та техніки безпеки  тощо. Завдання нових (реорганізованих) служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності управління персоналом на підприємстві.

У зв'язку з цим вони починають  розширювати коло своїх функцій, і від традиційних кадрових питань, пов'язаних з фіксацією, обліком руху персоналу, переходять до вироблення стратегічних і тактичних питань кадрової політики, формування ефективної системи винагород та оптимізації структури доходів працівників, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів тощо.

Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організації, особливостями продукції та послуг. У малих та середніх організаціях багато функцій управління персоналом реалізується переважно лінійними керівниками, а у великих - формуються самостійні структурні підрозділи для реалізації окремих функцій. У ряді організацій формуються структури управління персоналом, які об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з персоналу всі підрозділи, що причетні до роботи з кадрами.

Наведемо орієнтовний склад  функціональних підсистем системи  управління персоналом організації, які  об'єднують сукупність однорідних функцій [16,с.32]:

1. Підсистема маркетингу, прогнозування  та планування персоналу (аналіз кадрового потенціалу; вироблення стратегії управління персоналом; аналіз ринку праці; прогнозування та планування потреби в персоналі; організація реклами; стосунки із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію персоналом; оцінка кандидатів на вакантні посади; поточна оцінка результатів діяльності).

2. Підсистема розвитку персоналу (технічне та економічне навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації, управління кар'єрою, професійна та соціально-психологічна адаптація працівників, профорієнтація).

3. Підсистема аналізу та вдосконалення системи винагород (нормування і тарифікація трудового процесу, управління вибором поведінки, розроблення систем оплати праці, розроблення форм участі персоналу в прибутках і капіталі, використання засобів морального заохочення).

4. Підсистема умов праці (охорона праці і техніка безпеки, дотримання норм технічної естетики, психофізіології та ергономіки праці).

5. Підсистема трудових відносин (взаємодія з профспілками, аналіз і регулювання відносин керівництва, соціально-психологічна діагностика, аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, управління виробничими конфліктами).

6. Підсистема юридичних послуг (вирішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядчих документів з питань управління персоналом).

7. Підсистема обліку персоналу (оформлення та облік найму, звільнення та переміщення персоналу, інформаційне забезпечення системи управління персоналом).

8. Підсистема розвитку соціальної інфраструктури (управління житлово-побутовим обслуговуванням, забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, організація продажу продуктів харчування та товарів широкого вжитку).

9. Підсистема розроблення та вдосконалення організайційної структури управління (аналіз існуючої організаційної структури управління, проектування організаційної структури, розроблення штатного розпису).

Наведена структура системи  управління персоналом є орієнтовною, і залежно від розмірів підприємства склад підрозділів буде змінюватися (в малих підприємствах один підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, а у великих - функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ).

Кадрова політика визначає завдання, пов'язані із ставленням підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, стосунки з державними органами), а також завдання, пов'язані із ставленням до персоналу свого підприємства (участь в управлінні, система винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення системи професійного навчання).

В управлінській практиці виділяють  чотири типи кадрової політики в умовах кризи [23,с.31]:

1. Пасивна - керівництво підприємства  не має чітко вираженої програми  дій стосовно персоналу, і в  умовах кризи на підприємстві  кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків кризи. Кадрова служба не має прогнозу кадрових потреб і не володіє засобами оцінки персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення.

2. Реактивна - керівництво підприємства  здійснює контроль за симптомами  кризової ситуації (виникнення конфліктних  ситуацій, відсутність достатньо  кваліфікованої робочої сили  для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходи до локалізації кризи. Кадрові служби підприємств володіють засобами діагностики. У плані фінансового оздоровлення, як правило, кадрові проблеми на даний момент виділяються і розглядаються спеціально, накреслюються можливі шляхи їх вирішення.

3. Превентивна - керівництво підприємства  має обгрунтовані прогнози розвитку  ситуації, однак не має засобів  впливу на неї. Кадрова служба  підприємства володіє не лише  засобами діагностики персоналу, але й методами прогнозування кадрової ситуації на середньотерміновий період. У плані фінансового оздоровлення є короткотерміновий і середньотерміновий прогнози потреби в персоналі.

4. Активна (раціональна) - керівництво  підприємства має якісний  діагноз, а також обгрунтований прогноз розвитку ситуації і засоби впливу на неї.  Кадрова служба підприємства володіє засобами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди. У плані фінансового оздоровлення є короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в персоналі. Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики, можна  реалізувати за допомогою кадрового планування на основі узгодження інтересів роботодавців і найманих працівників. Для підприємства важливо мати в потрібний час, в потрібному місці, у певній кількості та з відповідною кваліфікацією такий персонал, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення мети діяльності. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивної праці та задоволення роботою. Людей приваблюють насамперед ті місця, де створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований високий і стабільний заробіток. Слід пам'ятати, що кадрове планування ефективне тоді, коли воно інтегроване в загальний процес планування у підприємстві.

Кадрове планування повинно дати відповіді  на такі запитання:

- скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть використовуватися в підприємстві;

- як можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціального збитку;

- як найкраще використовувати персонал відповідно до його здібностей;

- як забезпечити розвиток персоналу для виконання нових робіт і підтримування його знань відповідно із запитами виробництва [23,с.47].

Аналіз і проектування робочих  місць є попередньою умовою планування потреби в персоналі. Аналіз робочого місця дозволяє визначити:

- час, необхідний для виконання основних виробничих операцій;

- операції, які необхідно включити до виробничого процесу:

- організацію робочого місця,  яке дозволить підвищити продуктивність праці;

- доцільний режим роботи для даного робочого місця;

- характеристики особистості, притаманні робітникові для виконання виробничої операції;

- використання інформації, отриманої в результаті аналізу робочого місця, для розроблення програми управління персоналом [12].

Виділяють такі стадії аналізу робочого місця:

- аналіз структури підприємства і місця кожного робочого процесу в ньому;

- визначення мети аналізу робочого місця і як буде використовуватися інформація про нього;

- відбір типових робочих місць;

- вибір методу аналізу робочих місць і його використання з метою збору необхідних даних;

- опис робочого місця та створення його специфікації;

- використання інформації для проектування робочого місця;

- оцінка та впровадження проекту модифікованого робочого місця [23].

Будь-які стандарти  для опису робочих місць (процесів) відсутні, але як правило, вони охоплюють такі розділи: найменування посади; короткий опис посадових функцій; дії робітника під час виконання своїх посадових функцій (опис виконуваних завдань, опис використовуваних матеріалів, рівень контрольованості дій працівника і контролю, що здійснюється з його боку відносно інших працівників); умови праці та виробниче середовище (температура, освітлення, рівень шуму та шкідливі впливи на робочому місці); соціальне оточення (інформація про розміри робочої групи та стосунки між працівниками). Інформація про існуючі робочі місця може бути використана для вибору оптимального поєднання робочих елементів, обов'язків і завдань працівників.

Трудомісткість  окремих видів робіт є вихідною базою для планування потреби  у персоналі. Планування та організація забезпечення підприємств персоналом - це система різноманітних форм і методів роботи, спрямованих на своєчасне і якісне компонування підприємств персоналом, що створює необхідні умови для успішного виконання виробничої програми та соціального розвитку працюючих.

Процес планування охоплює три етапи [12]:

1. Оцінка наявних ресурсів ("кадровий аудит", який передбачає перевірку відповідності персоналу підприємства її меті та цінностям).

2. Розрахунок потреби в різних категоріях працюючих на певний час. Так, вихідними даними для визначення необхідної кількості робітників, їх професійного та кваліфікаційного складу є: виробнича програма; норми виробітку; заплановане зростання продуктивності праці; структура робіт.

3. Вироблення програми забезпечення  потреби в персоналі.

Формування кількісного та якісного складу персоналу здійснюється за допомогою набору та відбору персоналу. Набір полягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади та робочі місця, з якого підприємство відбирає найкращих для неї працівників. При цьому враховується: вихід на пенсію; звільнення у зв'язку із закінченням договору про найм; розширення сфери діяльності підприємства тощо.

Набір проводять із зовнішніх і  внутрішніх джерел. До засобів зовнішнього  набору належать: публікація оголошень  у газетах і професійних журналах, звернення до агентств працевлаштування, усна реклама тощо. Однак більшість підприємств надають перевагу внутрішньому наборові, який передбачає просування по службі працівників свого підприємства. У кожній конкретній ситуації зовнішній та внутрішній набір має свої переваги та недоліки.

На етапі відбору персоналу  керівництво підприємства відбирає найкращих кандидатів з резерву, створеного під час набору. Ефективний відбір персоналу - це одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсів. Найбільш широко вживаними методами збору інформації для прийняття рішення про відбір конкретного кандидата на робоче місце є випробування, співбесіди, тестування. Ці методи можуть забезпечити керівництво обширною інформацією про можливості конкретного працівника, однак не можуть дати відповіді на важливе запитання: чи буде людина повністю реалізовувати свої знання і можливості в конкретній виробничій ситуації? Позитивна відповідь на це запитання залежить від побудови та функціонування ефективної мотиваційної системи.

 

1.2. Методичні основи та фактори формування стратегії управління персоналом підприємства

 

Ефективне управління персоналом - одна з найважливіших умов досягнення успіху. Керівництво несе відповідальність не лише за підвищення трудової активності персоналу в даний час, а й за планування його професійного зростання як резерву на перспективу. Управління кар'єрою кожного працівника - важлива складова частина менеджменту персоналу.

Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені  власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею. Під кар'єрою розуміють поступове просування по службовій драбині, зміна навиків, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагород, пов'язаних з діяльністю працівника.

Поняття кар'єри не означає обов'язкове і постійне просування вгору по організаційній ієрархії. Інакше кажучи, кар'єра - індивідуально усвідомлена позиція та поведінка, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом трудового життя людини.

Виділяють два види кар'єри [43]:

1. Професійна (навчання, вибір місця роботи, професійне зростання, підтримка та розвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію).

2. Внутрішньоорганізаційна (охоплює зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації). Внутрішньоорганізаційна кар'єра може розвиватися у трьох напрямах: вертикальний, горизонтальний, доцентровий).

Завданням планування кар'єри є  ефективне поєднання професійної та внутрішньоорганізаційної кар'єри. Планування кар'єри передбачає [23, с.94]:

- забезпечити взаємозв'язок мети підприємства з метою діяльності працівників;

-    спрямованість планування на конкретного працівника;

-    забезпечення відкритості процесу планування кар'єри;