Курс лекций по "Экономике и управлении предприятием"

- доверительность в совместной  работе; 
- отказ от обмана; 
- гарантированное оптимальное снабжение; 
- внимание к потребителям; 
- честность в конкуренции и т.д.

По отношению к акционерам:

- соразмерное участие в прибыли; 
- честное информирование; 
- совместные действия; 
- защита интересов собственников и т.д.

Культура предприятия — совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты:

- экономический (отношение к  прибыли, контролю); 
- организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия); 
- технический (инновации, степень риска, роль НИОКР); 
- рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.

Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР).

Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.

Задачи и этика поведения  профессиональных менеджеров

Содержание и условия работы сотрудников, и в том числе  менеджеров, определяет предприниматель (в соответствии с законом и договором). Это право он может делегировать работникам управления (менеджерам). Из этики предпринимательства вытекает и этика управления.

Проект "этики поведения" менеджеров (Давос, 1973 г.):

А. Профессиональная задача менеджера — служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.

Б. 1. Он должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом те потребности, которые обеспечивают честное соревнование фирм, что дает максимальное снижение цены, качество и разнообразие путем реализации достижений НТП. 
2. Он должен служить сотрудникам, так как только тогда он будет восприниматься ими как руководитель. 
3. Он должен служить инвесторам, обеспечивать максимальный доход как вознаграждение за риск. 
4. Он должен служить обществу, способствовать НТП, помнить об экологии.

В. Услуги менеджера клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования предприятия, для чего необходимы достаточные доходы. Поэтому они являются средствами, а не целью.

Иерархия управления

Редко осуществляется одноступенчатая  иерархия в управлении:

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления — инструмент для реализации целей фирмы и  гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень — тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Иерархия менеджмента

3.2. Понятие и классификация  функций управления

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена  на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление  нормативных требований и политики  управления, политики инноваций,  планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность); 
- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация); 
- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, финансы, производство, кадры, основные фонды).

Если  структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции  управления разделены на общие и  конкретные.

Функция управления — вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся  определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления.

Функции управления и установление объема работ  по каждой функции являются основой  для формирования структуры управляющей  системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления.

В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним  относятся:

- прогнозирование и планирование; 
- организация работы; 
- мотивация; 
- координация и регулирование; 
- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сферам деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое  и социальное планирование; 
- организация работ по стандартизации; 
- учет и отчетность; 
- экономический анализ; 
- техническая подготовка производства; 
- организация производства; 
- управление технологическими процессами; 
- оперативное управление производством; 
- метрологическое обеспечение; 
- технологический контроль и испытания; 
- сбыт продукции; 
- организация работы с кадрами; 
- организация труда и заработной платы; 
- материально-техническое снабжение; 
- капитальное строительство; 
- финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы всего поля управления (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Поле управления

Основное содержание конкретных функций управления фирмой

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия  и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит  в его структуризации, организации  деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе  результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса; 
- планирование программы производства; 
- планирование последовательности производства (оперативное планирование); 
- формирование производственных систем (систем оборудования); 
- содержание и эксплуатация оборудования; 
- организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются  следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса; 
- выбор и реализация стратегии НИОКР; 
- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР; 
- внедрение результатов НИОКР; 
- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области  маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки  маркетинговой информации; 
- выбор целевых рынков и их сегментирование; 
- применение маркетинговых решений по продукту; 
- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения; 
- продвижение товара; 
- выбор и реализация ценовой политики; 
- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств; 
- использование финансовых средств; 
- управление ликвидностью; 
- структурирование капитала и имущества; 
- управление платежными средствами и проведение платежного оборота; 
- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции  управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

3.3. Организационные структуры  управления

Понятие организации  и организационной структуры

Организация — пространственно-временная  структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения  максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

- определение ее характера кадрами  и менеджером; 
- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно; 
- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте; 
- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях; 
- единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда.

Организация — единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих  и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное  разделение определяется числом уровней  управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного  производства; 
- изготавливаемые изделия; 
- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям  и подразделениям; 
- их компетентность в решении определенных проблем; 
- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как  иерархическая структура.

Основные  законы рациональной организации:

- порядок задачи в соответствии  с важнейшими точками процесса; 
- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи); 
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс"); 
- короткие пути управления; 
- баланс стабильности и гибкости; 
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности; 
- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На  организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия; 
- применяемая технология; 
- окружающая среда.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления —  форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение); 
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); 
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

- линейная; 
- функциональная; 
- линейно-функциональная; 
- матричная; 
- дивизиональная; 
- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется (рис. 3.5.).

Рис. 3.5. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура — связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Функциональная структура  управления

На рис. 3.6 административные связи  функциональных начальников с исполнителями (И1—И4) такие же, как и для исполнителя  И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3.7).

                   

Д — директор; ФН — функциональные начальники;  
ФП — функциональные подразделения;  
            ОП — подразделения основного производства

Рис. 3.7. Линейно-функциональная структура  управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 3.7 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Дивизиональная структура  управления Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или  географически.

Матричная структура (рис. 3.9, 3.10) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 3.9. Матричная структура управления, ориентированная на продукт