Особенности разработки и принятие управленческого решения в организации

Для всех систем, за исключением  простейших, истинное явление можно  описать с помощью уравнений  лишь приближенно. Это обусловлено  тем, что мы не знаем всех факторов, влияющих на систему, или получаем слишком громоздкие уравнения, которые современными средствами решать весьма сложно. Обычно рассматривается небольшое число аспектов поведения эргатических систем управления.

Основной принцип построения моделей заключается в том, что результаты, получаемые с помощью моделей, должны соответствовать экспериментальным данным, и, кроме того, модель должна давать возможность получать новую информацию о системе или объекте.

Третья проблема: определение «границ возможного» в деятельности человека и возможностях техники для оптимального распределения функций между ними. Пределы функционирования сложных систем определяются условиями и воздействиями, приводящими к срыву деятельности. В этом смысле срыв операторской деятельности является одной из глобальных проблем, стоящих перед проектировщиками сложных эргатических систем управления. Цель проектирования состоит, прежде всего, в том, чтобы избежать, исключить возможность аварий (прекращения деятельности) современных систем, которые неотвратимы при срыве деятельности человека - оператора.

Степень согласованности характеристик  технических средств с психофизическими характеристиками человека-оператора  определяет эффективность деятельности. Срыв деятельности характеризуется нулевой и даже отрицательной эффективностью. Он может наступить, например, при повышении темпа поступления информации [5, c. 18].

Выделяют следующие аспекты  срыва операторской деятельности, исследование которых необходимо при проектировании:

1) определение критических значений потока информации в зависимости от способов деятельности;

2) оценка влияния автоматизации  процессов управления на устойчивость  операторской деятельности;

3) выявление «слабых» звеньев  в структуре деятельности в  целях проектирования наилучших способов деятельности;

4) раскрытие стадий (фаз) срывов  деятельности с выявлением необходимых  перестроек, переходов от одного  к другому способу деятельности  при обнаружении возможности  срыва деятельности;

5) определение допустимых границ изменений функционального состояния оператора;

6) определение границ между  областями устойчивости деятельности  и срывов деятельности, т.е. определение  тех требований, которые проектировщики  систем могут предъявить к  человеку-оператору в соответствии  с функциональными возможностями операторов конкретных систем.

Четвертая проблема: формализация основных схем поведения (их еще называют алгоритмами  или последовательностями деятельности) человека в зависимости от сложившейся  ситуации и предложение оператору (лицу, принимающему решение) лучшей (по какому-то критерию) из них.

К этому классу задач относятся:

1) классификация типов поведения;

2) моделирование поступков;

3) определение траектории поведения;

4) формирование поведения.

Пятая проблема: определение психологических характеристик человека и их диапазонов для обеспечения «комфортного» общения человека и техники, использование мощи современных технологий и техники для уменьшения потребности адаптации людей к системе.

Современные средства взаимодействия «человека-техника» представляют собой сложный комплекс, включающий различные компоненты: планирование, информирование и управление общением; формализацию облика информации, интерпретацию сообщений; представление, обработку данных и принятие решения; обеспечение надежности и др.

Основной тенденцией перспективного развития и совершенствования  средств взаимодействия является создание адаптивных интеллектуальных систем, учитывающих целесообразное распределение  нагрузки между искусственным интеллектом ЭВМ и интеллектом человека [6, c. 82].

В результате можно сказать, что успеха на поприще конкуренции  промышленное предприятие может  достичь в результате должного внимания не только к технике и к персоналу  отдельно, а только тогда, когда оно  будет рассматривать в виде эргатической системы процессы функционирования хозяйствующего субъекта, производства конкретных видов продукции.

 

2.2. Специфика принятия  управленческих решений в эргатических  системах управления.

 

Задачи анализа  ЭСУ решаются, как правило, на стадиях их эксплуатации, транспортировки, снятия с эксплуатации и списания. Анализ используется также для исследования вариантов вновь создаваемых ЭСУ с целью выбора лучшего варианта.

Задачи синтеза  ЭСУ решаются на этапах их проектирования и создания.

К задачам синтеза  ЭСУ относится процесс принятия решения о целесообразности того или иного нововведения и обоснованного  выбора направлений предпроектных  исследований.

Виды анализа  и синтеза ЭСУ [10, c. 126]:

1.Структурный  анализ и синтез ЭСУ направлен на решение следующих задач:

 – описание  состава организации ЭСУ и  построение ее структурной схемы;

 – определение  рационального числа уровней  управления, состава и мест размещения  звеньев управления;

 – построение  обобщенной структурной информационной модели ЭСУ;

 – описание  материальных, вещественных и информационных  связей.

2.Функциональный  анализ и синтез ЭСУ направлен  на решение следующих основных  задач:

 – анализ  функций управления в структурных  подразделениях,

 – выбор  состава автоматизируемых функций  и определение их взаимодействий;

 – определение  способов сбора, хранения и отображения информации, необходимой для функционирования системы управления;

 – определение  порядка обработки информации;

 – создание системы контроля за доведением решений и их исполнением, а также оценка результатов выполненных решений;

 – учет психологических факторов оператора при управлении сложными ЭСУ.

3.Информационного  анализа и синтеза ЭСУ заключаются  в исследовании и поиске рациональных  способов взаимодействия оператора  с техническими средствами (исследуются  способы предоставления, ввода и  вывода информации, определяется необходимый и достаточный со­став формализованных сообщений и т.д.).

4.Параметрический  анализ и синтез ЭСУ связаны  с исследованием и количественной  оценкой разнообразных свойств  и различных условий функционирования  оперативного персонала и используемых технических средств управления.

Показатели  качества работы человека:

1)Быстродействие  оператора характеризуется длительностью  рабочего цикла;

2)Напряженность  работы оператора определяется  степенью функционального напряжения  его организма, нервного или физического;

3)Экономичность  оператора определяется как отношение  количественного результата его  работы к затратам на подготовку  и поддержание квалификации оператора.

4)Надежность  оператора характеризует его  свойство выполнять заданные функции в течение определенного времени при заданных условиях работы.

 Выделенные  показатели качества работы операторов позволяют определить следующие основные пути повышения эффективности их работы:

 – обеспечение  необходимой степени профессиональной  подготовки операторов;

 – проектирование  аппаратуры в соответствии с  требованиями инженерной психологии;

 – обеспечение  контроля за правильностью действий  операторов;

 – правильный  выбор режимов труда и отдыха  операторов;

 – исключение  информационных перегрузок операторов;

 – обеспечение  хорошего психологического климата  в коллективе операторов и  т. п.

Типовые организационные  структуры управления производством.

Организационная структура — это форма распределения  задач и полномочий на принятие решений, а также форма распределения ответственности за эти принятые решения.

Рассмотрим  типовые организационные структуры управления производством (Приложение 1).

Линейная структура

Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, инновации и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 3). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

 

 

 

Рис. 3. Линейная организационная структура

 Преимущества  линейной структуры:

1. Четкая  система взаимных связей функций  и подразделений;

2. Четкая  система единоначалия - один руководитель  сосредотачивает в своих руках  руководство всеми процессами, имеющими  общую цель;

3. Ясно  выраженная ответственность;

4. Быстрая  реакция исполнительных подразделений  на прямые указания вышестоящих.

 Недостатки  линейной структуры:

1. Отсутствие  звеньев, занимающихся вопросами  стратегического планирования; в  работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

2. Тенденция  к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. Малая  гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;

4. Критерии  эффективности и качества работы  подразделений и организации в целом - разные;

5. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

6. Большое  число "этажей управления" между  работниками, выпускающими продукцию,  и лицом, принимающим решение;

7. Перегрузка управленцев верхнего уровня;

8. Повышенная  зависимость результатов работы  организации от квалификации, личных  и деловых качеств высших управленцев.

В современных  условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной философией качества.

Линейно – функциональная.

Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Рис. 4. Линейно - функциональная организационная структура

Достоинства линейно - функциональной структуры:

1. Более  глубокая, чем в линейной, проработка  стратегических вопросов;

2. Некоторая  разгрузка высших руководителей;

3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

4. При  наделении штабных подразделений  правами функционального руководства  такая структура - хороший первый  шаг к более эффективным органическим  структурам управления.

Недостатки  линейно - функциональной структуры:

1. Недостаточно  четкое распределение ответственности,  т. к. лица, готовящие решение,  не участвуют в его выполнении;

2. Тенденции  к чрезмерной централизации управления;

3. С  трудом реагирует на изменения. 

4. Затрудняет  горизонтальное согласование

Линейно - функциональная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.