Особенности разработки и принятие управленческого решения в организации

Функциональная структура

Данная  структура основана на создании подразделений  для выполнения определённых функций  на всех уровнях управления. К таким  функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с  помощью директивного руководства  могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Рис. 5. Функциональная организационная структура.

 Достоинства  функциональной структуры:

 1. Сокращение звеньев согласования

2. Уменьшение  дублирования работ

3. Укрепление  вертикальных связей и усиление  контроля за деятельностью нижестоящих  уровней

4. Высокая  компетентность специалистов, отвечающих  за выполнение конкретных функций

 Недостатки функциональной структуры:

1. Неоднозначное  распределение ответственности

2. Затруднённая  коммуникация

3. Длительная  процедура принятия решений

4. Возникновение  конфликтов из-за несогласия с  директивами, так как каждый  функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Дивизионная.

 Эта структура появилась в конце 20-х годов, когда появилась необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Рис. 6. Дивизионная организационная структура

Преимущества  дивизионной структуры:

1. Она  обеспечивает управление многопрофильными  предприятиями с общей численностью  сотрудников порядка сотен тысяч  и территориально удаленными  подразделениями;

2. Обеспечивает  большую гибкость и более быструю  реакцию на изменения в окружении  предприятия по сравнению с  линейной и линейно - штабной;

3. При  расширении границ самостоятельности  отделений они становятся "центрами  получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

4. Более  тесная связь производства с потребителями.

Недостатки  дивизионной структуры:

1. Большое  количество "этажей" управленческой  вертикали; между рабочими и  управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2. Разобщенность  штабных структур отделений от  штабов компании;

3. Основные  связи - вертикальные, поэтому остаются  общие для иерархических структур  недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

4. Дублирование  функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие  затраты на содержание управленческой  структуры;

5. В  отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при  нестабильном окружении они рискуют  повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический  тип включает в себя следующие  структуры:

Матричная.

Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Рис. 7. Матричная организационная структура

Преимущества  матричной структуры:

1. Лучшая  ориентация на проектные (или  программные) цели и спрос;

2. Более  эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

3. Более  гибкое и эффективное использование  персонала организации, специальных  знаний и компетентности сотрудников;

4. Относительная  автономность проектных групп  или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,

управленческой  культуры, профессиональных навыков;

5. Улучшение  контроля за отдельными задачами  проекта или целевой программы;

6. Любая  работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

7. Сокращается  время реакции на нужды проекта  или программы, т. к. созданы  горизонтальные коммуникации и  единый центр принятия решений.

Недостатки  матричных структур:

1. Трудность  установления четкой ответственности  за работу по заданию подразделения  и по заданию проекта или  программы (следствие двойного  подчинения);

2. Необходимость  постоянного контроля за соотношением  ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3. Высокие  требования к квалификации, личным  и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость  их обучения;

4. Частые  конфликтные ситуации между руководителями  подразделений и проектов или программ;

5. Возможность  нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников,  участвующих в проекте или  программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший  эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Бригадная (кросс-функциональная).

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная  работа рабочих групп (бригад);

- самостоятельное  принятие решений рабочими группами  и координация деятельности по  горизонтали;

- замена  жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение  для разработки и решения задач  сотрудников разных подразделений. 

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим  структурам жесткое распределение  сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной.

Рис. 8. Бригадная (кросс-функциональная) организационная структура.

Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Сокращение  управленческого аппарата, повышение  эффективности управления;

2. Гибкое  использование кадров, их знаний  и компетентности;

3. Работа  в группах создает условия  для самосовершенствования;

4. Возможность  применения эффективных методов планирования и управления;

5. Сокращается  потребность в специалистах широкого  профиля. 

Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Усложнение  взаимодействия (в особенности для  кросс-функциональной структуры);

2. Сложность  в координации работ отдельных бригад;

3. Высокая  квалификация и ответственность  персонала;

4. Высокие  требования к коммуникациям.

Данная  форма организационной структуры  наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Таким образом, формируются два основных вида управления: комплексное управление и функциональное управление.

Комплексное управление — управление во всей совокупности функций. Так, например, министерство управляет  главком, отрасль — предприятием, начальник цеха — начальником  участка.

Функциональное  управление — это управление по реализации некоторых функций со стороны специализированных органов управления. Такими функциями, например, могут быть материально-техническое снабжение, планирование, финансы и т. п.

Таким образом, основным вопросом в эргатических системах является подготовка к принятию решения, процесс принятия решения и его реализация.

При эксплуатации АСУ следует различать вопросы  эксплуатации комплекса технических  средств, обеспечивающих работу АСУ, ее информационного обеспечения и  функциональной части.

Эксплуатация комплекса технических средств АСУ по существу не отличается от эксплуатации любых технических систем; основная задача в этом случае - поддержание работоспособности технических устройств (ТУ) на заданном уровне в течение определенного периода времени.

Эксплуатация  информационного обеспечения и  функциональной части АСУ состоит  в выполнении двух основных функций - обеспечении работоспособности  системы и ее совершенствовании. Обеспечение работоспособности  системы включает в себя контроль за регламентированным поведением всех элементов системы - соблюдения сроков и правильности решения задач, своевременного и качественного представления исходной информации и обработки ее в системе, реализации принятых решений, выполнение рабочих инструкций и т.д.

Совершенствование системы - продолжение ее разработки, фактически продолжающееся в течение всей жизни объекта управления. Непрерывное изменение внешней среды приводят к необходимости постоянной адаптации АСУ к этим изменениям. Кроме того, в процессе эксплуатации АСУ выявляются многие факторы, позволяющие улучшить, модернизировать решение и задачи, принятые в процессе проектирования.

 

3. Нравственная и этическая сторона управленческих решений в НО БФ «Иваново Дело».

 

Предприятие НО БФ «Иваново Дело» расположено по адресу: Истринский р-н, с. Павловская слобода, ул. Шереметьевская, д. 711.

Благотворительный Фонд «Иваново Дело» был основан 20 марта 2008 года. Приоритетным направлением фонда является - строительство, реконструкция храмов и монастырей. 12 сентября 2005 года состоялась закладка Храма в честь Святого благоверного князя Александра Невского.

Другим, не менее важным направлением деятельности фонда является оказание помощи детским домам. Благотворительный фонд  оказывает гуманитарную   и социальную помощь детским домам и  приютам, также малоимущим, инвалидам и многодетным семьям.