Отчет о прохождении производственной практики на предприятии ЧТУП «Путеводная звезда»

     Рассмотрим  данную таблицу более подробно.

• Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.
• Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
• Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
• Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
• Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе  их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

• Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

      Формализация  принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

     В то же время в процессе управления предприятием часто встречаются  новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

     Конкретные  методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

• Количество критериев выбора.

       Если выбор наилучшей альтернативы  производится только по одному  критерию (что характерно для  формализованных решений), то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным.  И наоборот, когда выбранная альтернатива  должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

• Форма принятия решений.

       Лицом, осуществляющим выбор из  имеющихся альтернатив окончательного  решения, может быть один человек  и его решение будет соответственно  единоличным. Однако в современной  практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в  виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных решений. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и “размывает” ответственность  за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

• Способ фиксации решения.

        По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные  (т.е. оформленные в виде какого либо документа  - приказа, распоряжения, письма и т.п. ) , и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные ). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

• Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

     Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

     Процесс принятия решений состоит из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

     На  стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

     На  стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

     На  стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

     Можно добавить еще один факт: в управленческой практике в процедуре принятия решений  сложились два основных подхода. Ими являются индивидуальный и групповой  подходы.

          В рамках индивидуального подхода  наибольшую значимость в компании приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

      При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого  уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы.

      В практике принятия управленческих решений  в компании «Путеводная звезда» как правило,  используется индивидуальный подход, в ходе которого директор компании выбирает наиболее приемлемое решение, основываясь на существующие методы принятия решений и накопленный в ходе работы опыт. 

3. ОРГАНИЗАЦИЯ  ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Функции работников предприятия

     В целом на менеджера по продажам возлагается:

• поиск новых клиентов (руководитель указывает направление поиска);
• переговоры с целью заключения договора (это одна из основных функций sales-менеджера);
• обеспечение акта продажи (курирование процесса передачи продукта, прихода денег; получение и передача платежных документов);
• обеспечение обратной связи с клиентом (ведение базы данных).

     В данной компании за каждым sales-менеджером закреплен конкретный регион, который он должен знать как свои пять пальцев. Он ведет клиентскую базу по своему направлению.

     Менеджеры по туризму компании «Путеводная звезда» в количестве 3 человек, организуют работу по продвижению туристских услуг, разрабатывают текущие и перспективные планы работы по своему направлению деятельности, организуют проведение маркетинговых исследований спроса и предложения на туристические услуги. Менеджеры также организуют проведение переговоров с контрагентами, согласование существенных условий договоров, определяют процедуры предоставления информации клиентам.

     Директор  компании «Путеводная звезда» осуществляет в соответствии с законодательством общее руководство основной, административно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью компании, а также несет ответственность за все направления ее деятельности. Директор определяет стратегию развития компании. Также директор туристского агентства «Путеводная звезда» определяет перспективные направления деятельности компании. Кроме того, директор принимает меры по укомплектованию компании квалифицированными кадрами, утверждает штатное расписание и смету расходов компании, организует работу по выявлению и анализу проблем в работе компании.

    В обязанности главного бухгалтера входит: осуществление приема документов по начислению заработной платы, начисление зарплаты, выполнение всех необходимых операций по начислениям фонда потребления, перечислениям в соответствующие органы и составление отчетной документации по ним; обеспечение учета расчетов за услуги, ведение сводной отчетности; обеспечение сверки взаимных расчетов и осуществление контроля по обеспечению своевременности расчетов за услуги; осуществление приемов отчетов за услуги, их обработка и представление необходимых документов для сводной отчетности; осуществление выписки приходно-расходных денежных документов и контроль регистрации в налоговой инспекции. 

3.1. Формы  мотивации и стимулирования работников  предприятия

     Формы стимулирования работников предприятия:

- Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

- Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

- Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

- Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны.

- Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

- Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

- Привлечение к совладению и участию в управлении.

     Мотивация персонала проходит по следующей  схеме:

     1. Разделение функционала менеджеров: отвечающие за развитие продаж  и отвечающие за обслуживание клиентов.

     2. Закрепление территорий продаж  за менеджерами исходя из оборота по территории и перспектив роста продаж.

     3. Внедрение прозрачной процедуры  планирования; ее обкатка в тестовом режиме (3-6 месяцев).

     4. Формирование групп продаж. Ведущим  становится сотрудник, отвечающий  за развитие продаж. Закрепление  за ним менеджеров, отвечающих за обслуживание.

     5. Создание системы мотивации. У менеджеров, отвечающих за развитие, переменная часть (бонус) является основной частью дохода. Бонус выплачивается только в случае выполнения плана продаж группой. Менеджеры, отвечающие за сопровождение клиентов, имеют фиксированный доход, переменная часть в их случае зависит от степени выполнения плана группой.