Планирование на предприятии

- создание информационной базы  для более полной и объективной  оценки инвестиционной привлекательности  отдельных видов бизнеса.

Внутрифирменное бюджетирование как  процесс включает.

1. Технологию бюджетирования, в  которую входят: порядок расчетов  бюджетов по различным направлениям  деятельности, а также инструментарий  бюджетирования, включая виды и  форматы бюджетов, принципы бюджетирования; система целевых показателей  и нормативов; порядок консолидации  бюджетов различных структурных  единиц и функционального назначения.

2. Организацию бюджетирования, предполагающую  формирование центров финансовой  ответственности и центров затрат; создание регламента разработки  бюджетов; организацию их исполнения  и механизма контроля; определение  временного интервала бюджетов; распределение функций и ответственности  между уровнями управления по  разработке и исполнению бюджетов; график документооборота; систему  внутренних нормативных и распорядительных  документов (положений и т. п.).

3. Информационно-методическое обеспечение  бюджетирования, предусматривающее  постановку сплошного управленческого  учета, в рамках которого в  любое время можно получить  оперативную информацию о ходе  исполнения ранее принятых бюджетов в разрезе видов бизнеса и по структурным подразделениям; выработку требований к исходной информации и методам ее сбора и обработки.

Этот комплексный процесс при  всей сложности его реализации и  затратности дает значительный эффект за счет более упорядоченных и оптимальных управленческих решений. 

Кроме того, бюджетный регламент  включает:

- бюджетный период-срок, на который  разрабатывается бюджет;

- график и порядок разработки  бюджетов различного уровня и  их согласования;

- бюджетный цикл - это период  промежуточной отчетности по  исполнению бюджета (при необходимости  предполагается корректировка бюджета  на оставшийся период).

План действий по постановке внутрифирменного бюджетирования включает.

1. Формирование целей и задач  бюджетирования как управленческой  технологии в соответствии со  спецификой работы предприятия.

2. Разработку и утверждение основных  принципов (правил) бюджетирования  на предприятии.

3. Анализ финансовой структуры  предприятия с учетом последующего  бюджетирования, выделение центров  финансовой ответственности (если  эти структуры обеспечивают получение  прибыли) или центров затрат (структуры,  обслуживающие основное производство, включая управленческие).

4. Определение видов и формата  бюджетов по структурам, видам  и направлениям деятельности (основные, операционные, специальные и вспомогательные).

5. Разработку и утверждение бюджетного  регламента, включая организацию  бюджетирования.

6. Распределение функций по разработке, исполнению и контролю бюджетов  среди аппарата управления (при  необходимости создание координационного  совета по бюджетированию).

7. Составление графика документооборота  по формированию, консолидации, утверждению,  отчетности и контролю бюджетов  по структурам и видам бизнеса.

34. Организация  реализации планов на предприятии. 

Разработанные и обоснованные планы после их утверждения руководством предприятия (приказом руководителя, одобрения  собранием акционеров, советом директоров) принимают характер директивных, т. е. обязательных к выполнению. 

В связи с тем, что планы различаются  по временному горизонту, приоритетности, масштабности, инновационности, целесообразно и механизм их реализации дифференцировать. В частности, бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта выделяются в самостоятельный блок управления - проект-менеджмент. Главная цель назначения команды проекта - обеспечить гарантированно выполнение всех работ в соответствии с планом реализации, бюджетом затрат и сформировать возможность проведения соответствующих контрмер в случае, если работы по реализации и затраты отклоняются от плана.

Для планов текущего и оперативного характера разрабатывается система  мер по их реализации, включающая:

- порядок и сроки доведения  плановых заданий до исполнителей (плановые задания должны быть  понятны исполнителю, реальны  в выполнении, конкретны как по  объемам, так и по срокам);

- систему контроля за ходом  выполнения плановых заданий,  включая сроки, частоту контрольных  мероприятий, контролируемые показатели  и их отражение в оперативной  отчетности, определение ответственного  лица за проведение контроля;

- ресурсное обеспечение реализации  плановых заданий по номенклатуре, объемам, срокам, составление сетевых  (или иных) графиков поставки материальных  ресурсов, привлечения финансовых (кредитных)  ресурсов, пополнение (переподготовку) кадров;

- мотивацию персонала и ответственность  исполнителей за своевременное  и качественное выполнение плановых  заданий (в соответствии с этим  возможна корректировка плана  по труду и заработной плате  на мероприятия стимулирующего  характера);

- документооборот плановых и  фактических показателей с учетом  их сопоставимости и измеримости;  документационное обеспечение доведения  планов до исполнителей и установление  документов по обратной связи:  от исполнителя к контролеру-управленцу, обеспечивающему оперативную оценку  выполнения плановых заданий  и при необходимости - внесение  в них корректирующих действий;

- оценку эффективности реализации  плановых показателей с учетом  ресурсоотдачи и затратоемкости достижения поставленных целей (система сопоставимости алгоритмов расчетов и оценочных показателей).

Конкретные меры, включаемые в эту  систему, необходимо задокументировать  в виде приказа, положения или  распоряжения, что позволяет целенаправленно  и комплексно осуществлять управленческие действия по выполнению планов.

При организации исполнения планов помимо осуществления вышеназванных  мер необходимо обратить внимание:

- на усиление контроля за  своевременностью и эффективностью  реализации плановых заданий;

- повышение значимости управления  персоналом в достижении намеченных  целей и плановых показателей;

- контроль за внешним окружением  с последующими своевременными  мерами по корректировке планов  и управленческих действий;

- совершенствование системы премирования  с учетом привязки ее к получению  конечных результатов.

В процессе реализации планов при  необходимости перестраивается  система управления предприятием:

- формируются группы проект-менеджмента;

- организуется управление по  результатам (оценка, стимулирование, развитие);

- осуществляется управление по  ситуации с учетом достижения  запланированных показателей при  изменяющихся внешних условиях  хозяйственной деятельности предприятия.

Современные подходы к организации  реализации планов в условиях развитых информационных технологий позволяют  выделить системы управления "стандарт-кост" и "директ-кост" в системе управления затратами. "Стандарт-кост" в широком смысле подразумевает себестоимость, установленную заранее, а смысл данной системы заключается в том, чтобы учитывать потери и отклонения прибыли предприятия за счет фиксации отклонения фактических затрат от нормативно установленных (стандартизированных). В соответствии с этим в плановых расчетах должны быть определены и жестко зафиксированы затраты материалов, сырья, рабочего времени, заработной платы и всех других расходов на изготовление и реализацию продукции или услуги.

Система "директ-кост" предполагает калькулирование и учет себестоимости только в части прямых затрат (производственная себестоимость) в отличие от "стандарт-кост", где в себестоимость включаются и контролируются все затраты (прямые и накладные). В системе "директ-кост" накладные расходы списываются на финансовые результаты. В соответствии с этим анализируются и контролируются такие показатели, как маржинальный доход (сумма покрытия, определяемая как разница между доходами и переменными расходами) и прибыль.

35. Планирование  амортизационных отчислений и  выбор наиболее оптимального  метода начисления амортизации. 

План по амортизационным отчислениям  является важной статьей расходов, и его обоснование влияет как  на общие расходы, так и на объем  собственных источников инвестиционных ресурсов (финансовых ресурсов). 

К амортизируемому имуществу относят  материальные (основные средства) и  нематериальные ресурсы (активы) со сроком полезного использования не менее 12 месяцев и первоначальной стоимостью свыше 40 тыс. руб., которое находится  у налогоплательщика на праве  собственности и используется им для извлечения дохода. Стоимость  амортизируемого имущества уменьшается  путем начисления амортизации (ст. 256 НК РФ).

В соответствии со ст. 258 НК РФ амортизируемое имущество подразделяется на 10 групп  в зависимости от срока полезного  использования:

I группа - срок полезного использования  1-2 года;

II группа - 2-3 года;

III группа - 3-5 лет;

IV группа - 5-7 лет;

V группа - 7-10 лет;

VI группа - 10-15 лет;

VII группа - 15-20 лет;

VIII группа - 20-25 лет;

IX группа - 25-30 лет;

X группа - свыше 30 лет.

Срок амортизации основных средств  определяется в соответствии с техническим  паспортом или на основе Постановления  Правительства РФ от 01.01.2002 г. № 1 "О  классификации основных средств, включаемых в амортизационные фонды".

Срок полезного использования  объекта нематериальных активов  определяется исходя их срока действия патента или из других ограничений  сроков использования объектов интеллектуальной собственности.

По нематериальным активам, по которым  невозможно определить срок полезного  использования, этот срок устанавливается  равным 10 годам (ст. 258 п. 2 НК РФ).

В соответствии со ст. 259 НК РФ методами начисления амортизации являются:

• линейный;
• нелинейный

Конкретный метод на объекты  основных средств устанавливается  налогоплательщиком самостоятельно и  указывается в учетной политике. Изменение метода допускается не чаще одного раза в пять лет и  с начала определенного налогового периода.

Амортизационная политика включает:

• порядок оценки и переоценки амортизируемого имущества на предприятии;
• определение сроков полезного использования амортизируемых объектов и нематериальных амортизируемых активов;
• выбор и обоснование методов начисления амортизации;
• обеспечение целевого использования амортизационных отчислений;
• предотвращение чрезмерного морального и физического износа амортизируемого имущества;
• определение необходимого объема обновления внеоборотных активов;
• выбор наиболее эффективных форм воспроизводства основных средств;
• совершенствование видовой, технологической и возрастной структуры основных фондов;
• оптимизация налоговых выплат (налога на имущество, налога на прибыль).

При планировании затрат, в том  числе себестоимости в целях  налогообложения, целесообразно использовать нормы НК РФ для обоснования плановых амортизационных отчислений. В то же время, если на предприятии применяется  способ расчета амортизационных  отчислений, включенных в вышеназванные  методические рекомендации, то планирование осуществляется в двух вариантах  расчета: для налогового и бухгалтерского учета.

При начислении амортизации линейным методом расчет ведется по каждому  объекту амортизируемого имущества, при нелинейном - по каждой амортизационной  группе (подгруппе).

По объектам основных средств, входящих в 8-10-ю группы, применяется только линейный метод начисления амортизации.

Норма амортизации при линейном методе определяется по формуле

где k - норма амортизации в месяц  в процентах к первоначальной стоимости амортизируемого имущества;

n - срок последнего использования  данного объекта амортизируемого  имущества, выраженный в месяцах.

Плановая годовая сумма амортизационных  отчислений при линейном методе определяется как произведение первоначальной стоимости  основного средства (по каждому виду) на годовую норму амортизации (месячная норма умножается на 12).