Курс лекций по "Психологии управления"

— по функциональному  признаку (решения, направленные на совершенствование  планирования, организации, мотивации, контроля);

— по содержанию (политические, технические, технологические);

— по степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные);

— по уровню определенности проблем, которые эти решения  призваны разрешить (решения, принимаемые  в условиях определенности, в условиях риска, т. е. вероятностной определенности, и в условиях

неопределенности);

— по обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные).

В решениях реализуются  интуитивный, прагматический и рациональный подходы.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Высока доля интуитивного подхода при принятии нового сотрудника на работу: здесь важны не только подготовка, опыт и соответствие требованиям, но и эмоциональная оценка — «Нравится или не нравится» — претендента.

Прагматически ориентированное решение, основанное на знаниях и опыте, — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Прежде всего, такой подход характерен для технологических решений.

Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Такой под ход должен быть определяющим в стратегических решениях.

В реальности, в процессе принятия, задействованы все три  подхода, один из которых является преобладающим.

К настоящему времени  накоплено достаточно большое число  методов выработки управленческих решений. Известен ряд классификаций методов, преложенных З. Янчан, М. Естроном, Г. Добровым, В. Глюминским и другими, в основу которых положены разные признаки. Так, В. Лисичкин выделил три класса методов:

1. Общенаучные (методы  логического и эвристического характера — наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);

2. Интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим  характером, но применимые для  широкого круга объектов из  разных сфер деятельности: математическая статистика, модели и др.);

З. Частные (методы, специфичные  для одного объекта или отрасли  знаний).

Многие ученые также  делят методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого  аппарата, на три группы:

1. Формальные методы (статистические и экономико-математические, а также экономико-математические модели);

2. Эвристические методы (включая методы аналогии и имитационного моделирования);

З. Методы экспертных оценок (которые относятся к числу наиболее приемлемых в настоящее время). Считается, что при исследовании сложных объектов экспертные оценки, по существу, обязательный инструмент анализа либо как самостоятельный метод, либо в сочетании с другими методами.

Как необходимо осуществлять процесс принятия решений — задача менеджмента. Психология управления стремится раскрыть внутренние условия

этого процесса, субъективную основу принятия решений. Прежде всего, принятие решения осуществляется с  помощью высших психических функций (как простейших — ощущение, так  и высших — восприятие, память, мышление и воображение). Как работают эти  функции, будет рассмотрено в одной из следующих глав. В данной главе проанализируем лишь один из аспектов мыслительного процесса — мышление как решение проблемы. Оговоримся сразу, что, несмотря на то, что процесс принятия решения основывается на психологическом механизме решения проблемы, все же он намного сложнее.

Рассмотрим схем решения  проблемы, предложенную К. К. Платоновым. Любое мыслительное действие, этапы  которого показаны на схеме, начинается с возникновения какой-либо задачи. Решение задачи завершает мыслительные действие. Однако уже найденное решение может вызвать новые вопросы, служащие началом новых мыслительных действий или сложных, а иногда и длительных мыслительных процессов. Для нормальной человеческой психики решение задач зависит от знаний, умений и опыта.

Но управленческие задачи, указывает В. А. Розанова, имеют и  свои характерные черты:

1) задачи могут содержать  неопределенные, а в некоторых  случаях и противоречивые условия;

2) в задаче может  отсутствовать достаточная информация  о возможных средствах ее решения;

З) отсутствуют четкие алгоритмы решения подобных задач;

4) задачи часто решаются  в условиях дефицита времени.

Американские психологи  В. Врум и Ф. Йеттен выделяют шесть  основных факторов, влияющих на поведение  руководителя при принятии решений:

1. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя (темперамент, характер, способности), жизненный опыт, ориентации.

 

Рис. 1.– Схема решения  проблем.

 

2. Свойство самого  решения, в частности, степень  структурированности проблемы.

З. Индивидуальные ограничения. Бывают ситуации, когда руководителю необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют сотрудники организации, нужно добыть на стороне. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько она стоит и стоит ли ее получать.

4. Среда принятия решения,  т. е. принимается ли решение  в условиях определенности, риска  или неопределенности. Важно и  время принятия решения.

5. Взаимосвязанность  решений. В организации все  решения некоторым образом взаимосвязаны.

Принятие единичного важного решения может по требовать принятие сотни мелких решений. Крупные решения вызывают серьезные последствия. Так, если предприятие решает приобрести новое, более производительное, оборудование, оно должно найти способ увеличить сбыт своей продукции.

6. Отношение подчиненных  к принимаемым решениям. Здесь  имеет значение степень подготовки  коллектива, степень его профессиональной  зрелости, социально-психологический  климат, мотивация подчиненных, вероятность  появления разногласий относительно прёдлагаемого решения.

К этому можно добавить, что зачастую то или иное решение  задачи может повлиять на судьбу кон  к человека, например, увольнение или  поощрение, перевод на другую должность  или в другую команду и т. п. Поэтому нужно еще учитывать, что другие люди (подчиненные, партнеры и т. д.) ждут от руководителя определенных решений, пытаются активно влиять на них, напоминают о горьком или счастливом опыте, который был ранее в данной или других организациях. Таким образом, независимость суждений в процессе решения становится очень проблематичной.

Личность, как точно  выразился Н. И. Кабушкин, как капля  в море, отражается в собственном  решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль  управленческого решения, т. е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям. В науке, указывает он, выделены следующие разновидности личностных про филей решений:

1. Решения уравновешенного  типа — свойственны людям,  которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, которая появляется в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется и в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика принятия решений считается наиболее продуктивной.

2. Импульсивные решения  — характерны для людей, у  которых процесс построения гипотез  резко преобладает над их анализом. Такой человек относительно легко  генерирует идеи, но мало заботится  об их оценке. Поэтому процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В организационной работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

З. Инертные решения —  являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Руководитель сверхкритично  рассматривает. Отдельные гипотезы, каждый свой шаг проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения  — напоминают импульсивные, но  отличаются от них некоторыми  особенностями индивидуальной тактики.  Если импульсивные решения перескакивают  через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность между необходимыми и имеющимися условиями для осуществления деятельности. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного  типа — характеризуются особой  тщательностью оценки гипотез,  критичностью в их анализе.  Руководитель, прежде чем прийти  к выводу, совершает множество  разнообразных подготовительных  действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положи тельным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

На пути принятие хорошего решения нередко возникают определенные барьеры чисто психологического характера. Незнание их способно привести к существенным ошибкам, чреватым серьезными потерями. Р. И. Мокшаяцев описывает следующие барьеры и ограничения:

1. Поспешность. Считается, что именно она приводит к принятию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возникает по причине нехватки времени. В условиях цейтнота сама информация анализируется далеко не так тщательно, как это Возможно в спокойной временной обстановке. При этом упускаются весьма важные сведения. Спешка не позволяет тщательно рассмотреть весь спектр вариантов, в результате многие из них просто не учитываются. В возникшей ситуации обычно хватаются за первое же решение, которое считается правильным.

При крайней нехватке времени самое лучшее, что можно  сделать — это отложить принятие решения до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой шаг в конечном итоге оказывается самым разумным.

2. Эмоциональная возбудимость. К скоропалительному решению мо прийти под действием сильного эмоционального возбуждения. Если чело век сердится или расстроен, то принятые им решения могут оказаться невыполнимыми. Эмоциональная возбудимость может выражаться не только в виде негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может ослепить человека, что по рой и случается.

З. Промедление. Это весьма сильный ограничитель в ходе принятия решения. Можно указать, по крайней мере, шесть причин, побуждающих людей медлить с принятием решения:

Психологи полагают, что  желание уклониться от решения проблемы сидит буквально в каждом человеке. Люди подсознательно избегают принятия решения, уповая на счастливый исход. Этому способствует ряд установок, типа: «Со мной это не случится», «Я могу позаботиться об этом позже» и другие. Человек зачастую доволен тем, что имеет. Поэтому установка на то, чтобы не затрагивать появившуюся проблему, пока она не затронет его, достаточно распространена. Однако, в современном быстро меняющемся мире, человеку трудно чего-либо добиться, если он не предвидит ситуацию, не идет навстречу сложностям. Как говорят: Необходимо бежать, чтобы всего лишь оставаться на месте.

Третья причина медленного реагирования на происходящее — это  почти навязчивая идея решать проблемы коллегиально. Коллективное обсуждение, конечно, может быть очень полезным для принятия решений, однако его  не стоит абсолютизировать. Серьезная проблема — наличие слишком большого объема информации. Зачастую руководитель бывает не в силах переварить всю имеющуюся информацию.

Возможность появления  случайных вариантов — достаточно реальная составляющая процесса принятия решения Игнорирование этого факта, стремление, во что бы то ни стало предвидеть будущее, может быть одним из существенных барьеров при принятии решения.

Неуверенность перед  принятием решения. Считается, что  самый лучший способ для преодоления  боязни провала — это способность предвидеть развитие событий по наихудшему сценарию. Полезно прислушиваться к мнению того, кто сам сталкивался с данной проблемой, неважно, решил он ее или нет.

4. Неспособность признавать свои ошибки. В жизни нередко можно встретить людей, достаточно ярких в сферах своей деятельности, которые, тем не менее, отказываются признавать несовершенство своих решений. Они убеждены, что это нанесет не поправимый ущерб их делу. Чем раньше в критической ситуации человек осознает свое поведение, тем быстрее он из нее выберется. Быть достаточно реалистичным, чтобы понять, когда человек допустил ошибку, исправить ее и двигаться дальше реальное средство борьбы с этим барьером при принятии решения.

5. Излишняя самоуверенность. Есть немало руководителей, которые считают, что только их мнение правильное, а у остальных людей — неправильное. По мнению других, у них могут быть недостатки, но промахов они не допускают. Излишняя самонадеянность — серьезный барьер на пути принятия решения.