Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Апреля 2014 в 16:16, курсовая работа
Основой любой современной организации являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит от эффективности управления персоналом и в частности от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала.
ВВЕДЕНИЕ 6
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АУДИТА СИСТЕМЫ НАЙМА ПЕРСОНАЛА 8
1.1. Система найма, как объект для аудита персонала 8
1.2. Ключевые показатели эффективности системы найма персонала 41
1.3. Аудит системы найма персонала 56
ГЛАВА II. АУДИТ СИСТЕМЫ НАЙМА ПЕРСОНАЛА ОАО «ММК» 73
2.1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО «ММК» 73
2.2. Аудит системы найма персонала ОАО «ММК» 129
2.3. Рекомендации эффективности организации системы найма персонала ОАО «ММК» 143
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 151
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 154
Сильными сторонами человеческих ресурсов являются высокая квалификация и опыт сотрудников, многие из которых работают уже не один десяток лет. Многие из них преданны своему делу. Слабой же стороной является достаточно высокая текучесть кадров в области продаж, т.е. менеджеры по продажам меняются часто. Именно эта часть персонала не успевает накапливать хороший опыт работы и плохо адаптируется к изменяющимся условиям.
Идентификация организационных способностей.
Произведем идентификацию организационных способностей, которыми обладает компания ОАО «ММК», с использованием построения цепочки ценностей М.Портера. М.Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями.
Сама цепочка ценностей включает в себя 5 основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности:
1) Входящая (внутренняя) логистика.
Главная особенность компании ОАО «ММК» заключается в том, что поставщики гарантируют высокое качество своей продукции.
2) Производство (изготовление продукции).
Данное звено цепочки является одним из самых важных в компании. В отличном качестве продукции ОАО «ММК» убедились все заказчики, которые когда-либо имели дело с данной организацией.
3) Хранение и дистрибьюция.
Здесь преимуществами компании являются быстрая обработка заказов клиентов.
4)Маркетинг и продажи.
Бюджет на рекламу формирует начальник отдела продаж, исходя из плана продаж на будущий месяц по следующим показателям:
На PR-акции и акции-розыгрыши бюджет формируется отдельно, исходя из целесообразности.
Бюджет на рекламу формирует начальник отдела продаж, основываясь на данных анкетирования потенциальных клиентов, как утверждает директор.
3) Обслуживание.
Преимуществами является качественное и быстрое выполнение заказов клиентов и доставка в оговоренный срок.
Также могут быть следующие вспомогательные виды деятельности:
1. Инфраструктура.
Здесь следует упомянуть силу торговой марки «ММК» и хорошую корпоративную репутацию компании.
2. Разработка технологий.
Руководство ОАО «ММК» регулярно выделяет денежные средства из своего бюджета на разработку новых технологий
3. Управление персоналом.
Для эффективной работы с персоналом в организации была принята целая система регламентов, каждый из которых касается отдельного аспекта деятельности и поведения сотрудников на рабочих местах.
С использованием теории X и Y Дугласа МакГрегора определим преобладающий стиль управления на предприятии. Управление ближе к теории X, согласно которой руководителя можно охарактеризовать как автократа, а стиль управления – авторитарный. В пользу данного утверждения говорит то, что руководитель централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, что позволяет легко контролировать их исполнение. Каналы сбора информации работают четко. Но есть такая особенность, что руководитель избегает принуждения, а использует вознаграждение, т.е. его можно охарактеризовать как «благосклонного автократа». Иногда руководитель идет даже на поощрение участия подчиненных в планировании заданий, но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения, навязывая соблюдения большого количества правил, регламентирующих поведение сотрудника.
Классификация и ранжирование проблем ОАО «ММК»
По результатам проведения внешнего анализа мы определили, какие факторы представляют новые возможности, а какие представляют собой угрозы для жизнедеятельности компании. В процессе проведения внутреннего анализа мы выделили внутренние сильные и слабые стороны. После того как определены внутренние сильные и слабые стороны ОАО «ММК», а также возможности и угрозы со стороны внешнего воздействия, встает трудная задача выбора стратегии, призванной учесть слабые стороны и угрозы, а также конструктивно использовать ее внешние стороны и новые возможности. Исследование этих четырех составляющих SWOT-анализа (SWOT – Strengths (сила), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы)) позволяет сформулировать ключевые вопросы деятельности ОАО «ММК» и определить, какие элементы SWOT требуют самых безотлагательных действий или специально разработанных стратегий.
Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и увидеть ясную картину «поля боя». На первом этапе необходимо определить, каковы сильные стороны и недостатки ОАО «ММК».
Таблица 8 – Определение сильных и слабых сторон ОАО «ММК»
Параметры оценки |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
1) Организация |
1)руководство ОАО «ММК» способно решить задачи самого различного масштаба по организации бизнеса в отрасли; 2)грамотное управление 3)высокий уровень |
1) в связи с постоянным ростом
– недостаточность штата, т.е. большая
нагрузка на каждого 2) проблемы в управлении 3) доля мажоритарного акционера
сохраняется на высоком уровне
(порядка 90%), что может создавать
риски для миноритарных |
2) Производство |
1)выпуск качественной продукции в соответствии с заказами клиентов и минимальными затратами; 2) увеличение показателей 3)улучшение потребительских 4)опыт в совершенствовании 5) крупнейшее предприятие черной металлургии России. Его доля в объёме металлопродукции, реализуемой на внутреннем рынке страны, составляет около 17%; |
1)существуют простои в работе ОАО «ММК» 2)слабо развитая собственная сырьевая база. ММК находится практически в полной зависимости от сторонних поставщиков сырья. Так, в структуре себестоимости его доля занимает свыше 70%, большая часть приходится на поставщиков железорудной продукции и угля; |
3) Финансы |
1)прочное финансовое положение, достаточные финансовые ресурсы; 2)оптимизация системы закупок при бесперебойном обеспечении компании сырьем; 3)предоставление комплексных 4)в структуре выручки велика
доля продукции с высокой 5)по показателям |
1)высокие удельные затраты на ремонт техники |
4) Инновации |
1) право собственности на 2) инновационный опыт |
|
5) Маркетинг |
1) позиция признанного лидера металлургического рынка с мощной клиентской базой. Известная торговая марка. Магнитогорский Металлургический комбинат у всех на слуху, поэтому проблем с узнаваемостью марки нет. 2) предприятие с полным металлургическим циклом и широким спектром продукции; 3)предпродажное обслуживание 4)широкая география поставок продукции и возможность сбыта в глобальных масштабах; 5)партнерские отношения или
совместная деятельность с 6)комбинат географически 7)Все сотрудники являются |
1) недостаточно развитая реклама; 2) наличие посредников, отсутствие собственной сбытовой сети в некоторых регионах 3) Отдаленность от иностранных потребителей |
На втором этапе SWOT-анализа происходит оценка металлургического рынка. Этот этап позволит оценить ситуацию вне ОАО «ММК» и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).
Таблица 9 – Определение рыночных возможностей и угроз ОАО «ММК»
Параметры оценки |
Возможности |
Угрозы |
1) Конкуренция |
1)обслуживание новых групп 2)новые возможности 3)приобретение конкурирующих 4) развитие сотрудничества с зарубежными компаниями |
1) угроза выхода на рынок новых конкурентов; 2)ужесточение конкуренции 3) потеря большого количества
квалифицированной рабочей |
2) Сбыт |
1)расширение ассортимента для
обслуживания новых 2)использование собственных 3)возможность эксплуатации 4)приоритетным направлением 5)Согласно новым технологиям повышается качество продукции 6) рост производственных
|
|
3) Спрос |
1) клиентская база ОАО «ММК»
насчитывает свыше 40 тысяч российских
и зарубежных компаний, работающих
в основных секторах |
1) резкое уменьшение заказов и, как следствие, неспособность обеспечить персонал работой |
4)Природные и экологические факторы |
1)ведет бизнес в соответствии
с требованиями нормативных |
1)загрязнение атмосферного |
2)непрерывно совершенствует 3)существуют экологические |
||
5)Экономические факторы |
1)использование технологий 2)возможности быстрого роста из-за резкого роста спроса на металлургическом рынке 3)привлечение иностранных |
1)введение новых регулятивных требований, повышающих издержки компании; 2)неблагоприятное изменение 3) рост цен на сырьё может
негативно сказаться на |
6) производство |
1) потеря большого количества
квалифицированной рабочей |
Проведенный SWOT-анализ позволяет заключить, что ОАО «ММК» имеет крепкую конкурентную позицию на металлургическом рынке и высокие перспективы на дальнейшее развитие. Сильные стороны компании позволяют ей добиться своей цели – стать лучшим в металлургической отрасли, приближаясь к стандартам качества продукции лидеров мировой черной металлургии.
Изменение, направленное на преодоление слабой стороны компании – наличие посредников и слабо развитая собственная сырьевой база – также будет способствовать достижению ее цели.
Рисунок 18 – Проблемное поле ОАО «ММК»
Основной проблемой ОАО «ММК» на данном этапе развития, в условиях мирового экономического кризиса, является резкое уменьшение заказов и, как следствие, неспособность обеспечить персонал работой. Что в дальнейшем может привести к потере существенной части квалифицированной рабочей силы. Таким образом, после проведенного анализа была выбрана проблема, решение которой будет способствовать повышению конкурентоспособности ОАО «ММК» на мировом рынке металлургической продукции.
Первым этапом аудита является постановка проблемы.
В ходе анализа ситуации в ОАО «ММК» было выяснено, что одной из проблем является высокая текучесть. Ее причинами могут быть:
В ходе аудита необходимо будет либо опровергнуть эти утверждения либо подтвердить и, возможно добавить новые.
Для аудита, после определения проблемы, необходимо составить план аудита(см. таблицу 10).
Таблица 10 – План аудита
Название этапа |
Сроки |
Методы получения информации |
Источники информации |
1 |
2 |
3 |
4 |
1.Анализ документационного |
3 дня |
Анализ документов
|
•Схема бизнес-процесса подбора персонала (РСС, рабочие) •Бюджет Отдела подбора персонала •Распоряжение об утверждении универсального профиля кандидата РСС и процедуры подбора на вакантные должности категории РСС в Финишный центр ОАО «ММК», включает:
• Должностные инструкции •Справки о приеме и текучести кадров за ноябрь 2010,2011,2012 гг. |
2.Интервьюирование и |
10 дней |
Интервью, анкеты |
- начальник отдела подбора - начальник отдела кадров - коммерческий директор - операционный директор - IT директор - начальник корпоративного управления - директор по технической политике и инвестициям |
3.Проверка выполнения |
1 день |
Анализ документации |
•Схема бизнес-процесса подбора персонала (РСС, рабочие) |