Управление корпоративной культурой вуза

Особенность корпоративной культуры любого высшего учебного заведения заключается в привлечении к ней студентов. Это естественно, поскольку без них учебный процесс, выполнение университетом своего назначения абсолютно невозможны. Следовательно, необходимость переосмысления взаимоотношений между лицом, которое учит, и тем, которое учится, обусловливают потребность изменений их отношений, которые все больше приобретают признаки партнерства ради общей цели: максимального раскрытия интеллектуально - креативного потенциала молодежи, трудоустройства выпускников после окончания вуза, их профессиональной адаптации и дальнейшего карьерного или профессионального роста.

Итак, интеграция студенчества в корпоративную культуру вуза, его активное участие в формировании закладывает прочную основу для восприятия в будущем корпоративной культуры тех предприятий и учреждений, где продолжится его трудовая жизнь. Такая культура студентов является инструментом, с помощью которого все студенты ориентированы на решение общих задач, она мобилизует инициативу, обеспечивает эффективное взаимодействие в учебной среде университета на всех уровнях. 

Корпоративная культура является обязательным элементом системы управления высшего учебного заведения. Для тех вузов, которые образовались недавно, она залог развития образовательного процесса на социально-этических принципах, для государственных вузов - средство

сохранения традиций научных и педагогических школ; для тех и других - гарантия адаптации к потребностям, сохранение и усиление конкурентных позиций. Определенные составляющие корпоративной культуры тогда воспринимаются, поддерживаются членами организации, приобретают дальнейшее развитие, когда они не остаются только декларацией. Они приобретают мотивационную силу, которая непосредственно касается реальной жизни учебного заведения. В противном случае возникают противоречия, в результате которых рождается новое поколение лидеров, способных сформировать и последовательно культивировать оригинальные идеи, адекватные, с одной стороны, разработанной ими стратегии подъема организации, с другой - близкие и понятные его коллективу - главной движущей силе любых преобразований на эндогенном уровне.

Особенности корпоративной культуры периодически меняются. Сущностные и формальные трансформации необходимы, чтобы ценности и принципы, которые являются основными компетенциями творческих личностей, этико-психологические установки относительно профессиональной реальности, средства мотивационного воздействия не превратились в рутину и препятствие, которые затрудняют движение к повышению конкурентоспособности вуза. Это возможно только на основе демократии и академического самоуправления, когда инновации этического характера возникают естественно, а их источником становится инициатива персонала, свободного от мелочной опеки и пристальной регламентации деятельности.

Поддержка инициативы «снизу», закрепление за сотрудниками прав вести себя удобным для них способом на основе академической свободы, и придерживаясь демократических ценностей, не освобождает руководителей учебного заведения от вмешательства в процесс корпоративного культурообразования для того, чтобы подчинять его интересам собственника, рациональному использованию потенциала организационных систем. Именно на руководителя возлагается ответственность за доминирование внутри организации таких ценностей и образцов поведения, как высокий профессионализм, компетентность, предпринимательская активность. Стремление к творческому росту, способность подчинить личные интересы интересам команды, не теряя при этом индивидуальности. Эти и аналогичные критерии должны закладываться в основу методик оценки кадров, их привлечения к работе в вузах, текущей служебной аттестации и продвижения на ключевые должности.

Итак, суммируя вышесказанное можно сказать, что, корпоративная культура - это обобщающая характеристика всей организации в целом. Она присутствует в каждом учреждении. Корпоративная культура должна включать в себя собрание наиболее важных положений деятельности, которые определяются ее миссией и стратегией развитием. Основными элементами культуры организации являются в наше время человеческие ценности и социальные установки, моральные принципы и деловая этика, методы поощрения и мотивации работников, адекватная организация труда и гуманные способы контроля работы персонала, пути решения конфликтов, способы принятия решений и коммуникации.

1.4 Особенности управления корпоративной культурой высших учебных заведений

При более детальном исследовании состояния корпоративной культуры вузов России выявлено ее несоответствие ожиданиям и потребностям персонала (на данный факт указали 73 % сотрудников и 62,5 % ППС).19 Неясность ценностей и принципов корпоративной культуры института указали 62 % сотрудников и 54 % ППС. Кроме того, были отмечены нестабильность «правил игры» в области мотивации и стимулирования трудовой активности; преобладание авторитарного стиля управления, довольно часто вызывающего проблемы межличностного характера и конфликты между сотрудниками и руководством института; отсутствие у сотрудников чувства сопричастности к организации. Следствием вышеперечисленного является относительно низкая степень лояльности персонала и высокая текучесть кадров, что не может не сказываться на качестве образовательных услуг и, как следствие, лояльности потребителей.

Одной из основных причин такого положения является недостаточность исследований в области методологии современных подходов к управлению вузом, в частности его ключевыми маркетинговыми активами.

Специфика образовательной сферы обусловливает и особенности управления корпоративной культурой вуза. Прежде всего, необходимо помнить, что данное понятие «пронизывает» все направления образовательной деятельности и методы ее организации. Более того, корпоративная культура влияет на ценности и нормы поведения не только персонала вуза (сотрудников и ППС), но и его непосредственных потребителей. Если студенты не проникнутся, например, такими ценностями вуза, как «культ учебы» и «взаимное уважение и ответственность», вряд ли можно ожидать высокого качества образования.20

Для формирования действительно сильной корпоративной культуры недостаточно банальных и общих принципов, они должны быть конкретными, значимыми и надежными для всех участников образовательного процесса. Принципы, ценности и нормы поведения, избранные в качестве основополагающих в вузе, обязательно должны быть в той или иной степени формализованы (например, в виде единого корпоративного кодекса) и доведены не только до персонала вуза, но и его потребителей. Корпоративный кодекс дает возможность управлять образовательным процессом не на уровне жестких инструкций, а на основе этических норм, стандартов поведения и ценностных критериев. Этот момент особенно значим для вуза, так как в более полной мере отвечает социально-психологическим особенностям персонала вуза (как правило, имеющего высшее образование и значительную внутреннюю мотивацию). Подобный подход предоставляет возможность сотрудникам действовать быстро и гибко, но в то же время дает ориентиры для принятия оптимальных управленческих решений.

При управлении корпоративной культурой необходимо учитывать и грамотно координировать следующие три основных направления:

1) формирование корпоративной  культуры (актуально для новых организаций, а также вузов, кардинально меняющих свою культуру);

2) поддержание корпоративной культуры;

3) реформирование (или  модернизация) корпоративной культуры (корректировка тех или иных принципов и норм поведения). Каждое из этих направлений имеет свои специфику и проблемы.21

Формирование или модернизация корпоративной культуры требуют значительных времени и ресурсов и, главное, осознания их необходимости и активной поддержки со стороны как руководства вуза, так и всего персонала. Причем речь, как правило, идет не просто о смене лозунгов или руководителей подразделений. По сути, формируется принципиально новый образ мышления и жизни организации. Поэтому успешность формирования корпоративной культуры зависит от двух факторов: личного примера руководителей вуза и готовности (восприимчивости) персонала. Здесь важно понимать, что корпоративная культура - «это не то, что организация имеет, а то, чем она является». Неслучайно в последние годы вопросы корпоративной культуры стали ключевыми при анализе деятельности организации, ее менеджмента. Они помогают понять, что любая организация представляет собой социально выстроенную реальность, существующую в сознании собственных членов и воплощенную в конкретные структуры, правила и отношения.22

Проблема реформирования корпоративной культуры с целью ее адекватности современным требованиям в той или иной степени актуальна для многих отечественных вузов. Общее, что их объединяет, - это необходимость усиления маркетинговой ориентации в управлении образовательной организацией с обязательным присутствием этической составляющей. По мнению многих западных и отечественных специалистов, фундаментальной причиной общего кризиса стала безудержная гонка за прибылью «любой ценой», нарушение этических принципов в бизнесе (особенно в финансовом секторе).23 Не стала исключением в этом смысле и сфера образования. Именно игнорирование этики и социальной ответственности многими образовательными организациями стало одной из причин перекосов на рынке образовательных услуг и глобального снижения их качества.

В случае реформирования корпоративной культуры необходимо, прежде всего, занять реалистическую и последовательную позицию по отношению к существующей вузовской культуре. До тех пор, пока руководство и сотрудники вуза придерживаются неправильных (а иногда и прямо противоположных) представлений о взаимной лояльности, невозможны позитивные коррективы в этой области. В любом случае необходимы коллективные мероприятия, которые помогут корректно решить вопрос стратегической адекватности корпоративной культуры.

Полномасштабная и комплексная культурная реформа невозможна без механизмов, предполагающих определение ее основных составляющих и инструментов воздействия на поведение сотрудников, их убеждения, социальные связи и способ принятия решений. К механизмам изменения корпоративной культуры обычно относятся: ее формализация (подготовка измененного корпоративного кодекса и доведение его до всех сотрудников): формализация выбранной стратегии развития и информирование о ней персонала, внутренний аудит (позволяющий отслеживать и корректировать изменения), аттестация сотрудников (должна проводиться регулярно и последовательно с целью объективной оценки профессионализма сотрудников), обучение и тренинги (помогающие лучше понять необходимость и сущность изменений), мотивация и поощрение лучших сотрудников, ориентированных на изменения, с целью повышения эффективности и преемственности культуры) и т. п.24

К основным инструментам реализации указанных механизмов и мониторинга изменений корпоративной культуры можно отнести:

• показатели (как правило, отражают степень соответствия реального поведения сотрудников основным ценностям, принципам и нормам вуза). В данном случае представляют интерес такие показатели, как лояльность потребителей и персонала, критерии результативности работы сотрудников и ППС, результативность отдельных мероприятий.

Эффективность используемой системы показателей во многом зависит от их количества (их не должно быть чрезмерно много), качества (прежде всего актуальности и достоверности) и доступности (информация о деятельности организации должна быть доступной и понятной для всех сотрудников);

• организационные процедуры (например, формируют новое отношение к организации и работе и таким образом способствуют укоренению новой культуры). К процедурам, способствующим интеграции новой культуры во все структурные подразделения, можно отнести еженедельные и ежемесячные совещания (как общеуниверситетские, так и в рамках отдельных структурных подразделений и служб), стратегическое операционное и ресурсное планирование с учетом кадровой политики (например, реализация программ поддержки новой культуры может быть успешной лишь при адекватном финансовом и профессиональном их обеспечении), регулярные контрольные мероприятия (например, контроль отдельных мероприятий, достижения установленных показателей) и т. п. Организационные процедуры позволяют проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника вуза согласуется с общей системой факторов, направленных на становление новой корпоративной культуры;
• программы поддержки (помогают развивать новую культуру и демонстрируют ее достоинства). К подобным программам относятся обучающие программы и тренинги (направленные на пропаганду новых корпоративных ценностей и принципов), программы стимулирования сотрудников и ППС, ориентированных на изменения (в том числе за внедрение управленческих и образовательных инноваций);
• организационные структуры (создают основу для развития новой культуры, часто за счет нового порядка принятия решений). По мнению большинства специалистов, реформирование корпоративной культуры предполагает и изменения в организационной структуре.25 Характер и формы этих изменений зависят от глубины реформ корпоративной культуры, степени соответствия старой организационной структуры целям и задачам организации. 26

При реформировании корпоративной культуры вуза сначала необходимо определить базовые ценности, лежащие в основе деятельности данной организации. При их определении важно участие представителей всех подразделений и служб вуза, в том числе и маркетологов. Задача последних заключается в учете маркетинговой ориентации вуза при оптимальном синтезе социальной и философской составляющих корпоративной культуры. Крайне важно не «ослабить» академические ценности, традиционно отличающие вуз от других субъектов национальной экономики. На основе этих ценностей разрабатываются корпоративные стандарты - правила и нормы поведения сотрудников в различных ситуациях.