Коммуникации одного из предприятий

Таблица 1 - Финансово-экономические  показатели деятельности рекламного агентства  за 2011-2012 гг¹

Показатели	Ед. изм	2011	2012	Отклонение
				В абсолют значениях	В %
Объем реализации услуг	Тыс руб	98932,8	141846,7	42913,9	+ 31,1%
Численность работающих	Чел	24	31	7	+29,1%
Производительность труда  на 1 работника	Руб	4122,2	4575,7	453,5	+10%
Фонд оплаты труда сотрудников	Тыс руб	2880,0	4910,4	2030,4	+57%
Среднегодовая заработная плата 1 работника	Тыс руб	120,0	158,4	38,4	+25%
Себестоимость услуг	Тыс руб	76102,1	107459,6	31357,5	+29,2%
Затраты на 1 руб реализации	Коп	77	76	1	-1.3%
Прибыль от реализации	Тыс руб	22830,7	34 387,1	11556,4	+33,7%
Рентабельность деятельности	%	30,0	32,0	2	+2%
Рентабельность продаж	%	23	24,2	1,2	+1,2%

Из данных таблицы 1 видно, что по сравнению с 2011 годом в 2012 году увеличился объем реализации на 31.1 % и составил 141846,7 тыс руб, произошел рост цен на оказываемые услуги, при этом хорошо видно, что увеличение объема произошло за счет увеличения численности персонала на 7 человек и на конец 2012 года общая численность персонала ООО составила 31 человек. Фактор роста численности привел к увеличению роста объема реализации в натуральном выражении, т.е. при увеличении штата, фирма может обслуживать больше клиентов и это подтверждают показатели производительности работников, которая выросла с 4122,2 в 2011 г до 4575.7 руб на 1 работника в 2012 году.

Графически результаты работы агентства могут быть представлены так:

Рисунок 1 - Результаты работы ООО «Квест» в 2011 г и 2012 г

(в тыс. руб)

Среднегодовая заработная плата  работников возросла по сравнении с 2011 г на 25% со 120 тыс руб до 158,4 тыс руб в год, темп роста увеличения среднегодовой заработной платы опережает темп роста производительности труда, поскольку была произведена индексация заработной платы с связи с инфляцией. Не смотря на это, руководству ООО удалось снизить затраты на 1 рубль реализации на 1,3 % и затраты на 1 рубль реализации в 2012 г составили 76 коп.

Себестоимость в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась  с 76102,1  до 107459,6 руб. на размер себестоимости  в большой степени влияет размер произведенных затрат – аренда офиса, оплата коммунальных услуг, увеличение фонда оплаты труда, содержание техники  и др.

Основная цель любого коммерческого  предприятия – это извлечение прибыли. Из данных видно, что прибыль  увеличилась на 33.7 %. Этот показатель свидетельствует, что управление производством  производится эффективно. Это подтверждает и рост рентабельности деятельности и рост рентабельности продаж на 2 и 1,2 % соответственно.

 2.2 Анализ организационной структуры ООО «Квест»

 

Рекламное агентство ООО «Квест» имеет линейно-функциональную структуру. Общая численность работников -31 человек, обязанности распределены следующим образом:

Генеральный директор –  занимается разработкой стратегического  планирования деятельности, заключает  договоры, посещает выставки и конференции, налаживает контакты и связи для  успешной работы агентства; является главным  распорядителей финансовых средств;

Исполнительный директор – контролирует и координирует работу агентства, контролирует все управленческие решения на всех уровнях агентства, принимает решения о приеме на работу или увольнению сотрудников, разрабатывает программы совершенствования  внутрипроизводственных отношений, проводит служебные расследования по факту  нарушения трудовой дисциплины;

Медиа-директор – руководит  отделами медиа-планирования и размещения, добивается максимальных скидок и налаживает связи с руководителями смежных  рекламных агентств;

Отдел медиа – планирования – менеджеры по медиа-планированию занимаются разработкой медиа-планов и рациональным распределением клиентского  бюджета;

Отдел размещения – включает в себя менеджера по размещению рекламы  в прессе, менеджера по размещению рекламы на радио и телевидении, менеджера по наружной рекламе, менеджера  по полиграфии;

Арт-директор – руководит  и контролирует работу дизайн-бюро;

Дизайн-бюро – занимается разработкой дизайн-макетов для прессы и наружной рекламы и разработкой фирменного стиля по заказу клиентов;

Главный бухгалтер – контролирует работу бухгалтеров и кассира, несет  ответственность за всю сферу  учета, включая начисления заработной платы, подготовку отчетов для нужд управленческого учета и налоговых органов, развитие прочих отношений с банками и финансовыми институтами;

Бухгалтеры – ведут  бухгалтерскую отчетность, организуют внутренний аудит, ведут бухгалтерский  учет, составляют отчетность;

Сетевой администратор –  обеспечивает бесперебойное функционирование компьютерной сети и информационной безопасности агентства;

Отдел BTL – «промоушен» занимается продвижением товара, организацией промоакций;

Отдел продаж – занимается продажей рекламных услуг, заключением  договоров с клиентами;

Офис-менеджер – занимается организационными вопросами, контролирует работу секретаря, водителей, охраны, курьеров;

Секретарь – отвечает на телефонные звонки, работает на факсе, готовит документацию, обслуживает  клиентов в офисе;

Кадровая служба – занимается подбором работников, устанавливает  стандарты работы, компенсаций работникам, занимается развитием и обучением  персонала, определяет стандарты для  кандидатов;

Курьер – осуществляет доставку документации;

Охрана – несет ответственность  за безопасность сотрудников и имущества  в офисе;

Водители – осуществляют перевозку рекламных плакатов, осуществляют доставку корреспонденции, осуществляют перевозку сотрудников.

На рисунке 2. представлена графическая схема организационный структуры предприятия.

 

Рисунок 2 - Организационная  структура агентства «Квест»

В агентстве доминирует отчужденный  тип работника, проявляется высокий  уровень рассогласованности действий, а модель поведения – разобщающая. У работников формируется узкопрофессиональной видение работы, что создает поля с отгороженными коммуникациями. Их результатом оказывается нарастание «нестыковок». Этой модели организационной  ориентации соответствуют определенные социокультурные отношения: «мыши  в норах».

Таблица 2 - Закрепление основных функций управления ООО «Квест»

Основные функции управления	Ответственные сотрудники	Степень реализации функций
Маркетинговое управление	Медиа-директор, отдел медиа-планирования	Нет четкой программы маркетингового управления
Производственный менеджмент	Генеральный директор и исполнительный директор	Дублирование функций, нет ответственного лица
Финансовый менеджмент	Главный бухгалтер. Бухгалтеры, кассир	Дублирование функций; нет  ответственного лица
Кадровый менеджмент	Менеджер по подбору кадров	Полностью отвечает за кадровую службу

 

При рассмотрении организационной  структуры ООО «Квест» можно выделить следующие моменты, в результате которых были выявлены  разрывы, приведенные в таблице 3.

Таблица 3 - Основные «разрывы»  в организационной структуре  ООО «Квест»

«Разрыв»	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты
Диапазоны ответственности  между генеральным директором и  исполнительным директором распределены четко, но иногда пересекаются, а некоторые  функции не выполняются	Возможная оперативная взаимозаменяемость	Иногда возникает дублирование функций, разногласия в принятии решений, несвоевременное решение  вопросов
Отсутствует утвержденная стратегия  фирмы	Генеральный директор активно  участвует в формировании стратегии	Отсутствие стратегических планов, высокая инеинертность в принятии управленческих решений и неясные перспективы
Отсутствие на предприятии  менеджера по маркетингу	Функция маркетинга выполняется  отделом медиа-планирования. Оперативная  состыковка ценовой политики	Функции маркетинга выполняются  частично, нет перспективного развития

 

 Как следует из данных  таблицы 3 организация структуры  управления предприятием не достаточно  эффективна, т.к. возникает дублирование  функций, несвоевременное решение  вопросов, разногласия во мнениях,  в результате чего может возникнуть  ситуация, когда исполнители четко  не понимают чьи приказы они должны исполнять. Можно выделить один из недостатков структуры управления – это отсутствие должности менеджера по маркетингу, который занимался бы исследованием сегмента рынка рекламной деятельности, ценовой политики конкурентов, разрабатывал бы четкую маркетинговую стратегию. При этом можно было бы увеличить количество возможных клиентов, в связи с чем увеличилась бы прибыль предприятия. Для этого нужно разработать комплекс мер для устранения или снижения активности в деятельности, ценовой политике конкурентных фирм.                                            

2.3 Анализ организации управления коммуникационной деятельности на предприятии

 

Внутренние коммуникации играют ключевую роль в достижении целей и задач бизнеса. Качество, эффективность общения, коммуникаций между сотрудниками компании становятся решающими факторами в достижении целей организации.

Целостный анализ внутренней коммуникационной ситуации в организации  необходим для построения единого  информационного пространства с  целью оптимального сопровождения  бизнес-процессов.

При этом необходимо эффективное  управление всеми горизонтальными, вертикальными и внутренними  коммуникациями в подразделениях компании.

          Рассмотрим внутренние информационные  коммуникации. Коммуникации по принципу, снизу вверх, выполняют функцию  оповещения 
верха о том, что делается на низших уровнях. В отделах служащие свои предложения высказывают руководителю службы, который докладывает о дельных предложениях вышестоящему руководителю. В конце коммуникационной цепи находится генеральный директор, который в случае подачи интересного предложения выносит решение. Но всегда остается вариант, когда младшему руководителю предложение сотрудника покажется не интересным и он оставит его без внимания, тогда как при общем обсуждении предложение могло бы заинтересовать. ООО «Квест»  не ввело в практику проведение еженедельных групповых совещаний. Это способ передачи информации очень важен для небольших фирм. Такие совещания дают возможность выслушать мнения сотрудников по тому или иному вопросу, найти общее решение и одновременно дать каждому сотруднику возможность почувствовать причастность к общему делу.

Коммуникации между службами строятся по принципу локальной сети типа «звезда». Начальник отдела имеет  доступ к информации каждого своего подчиненного.

Данное соединение сделано  в нашей организации, компьютеры соединены в сеть. В схеме сделана  система доступа к информации. При необходимости можно объединять вместе несколько сетей с топологией "звезда", при этом получаются разветвленные конфигурации сети. С  точки зрения надежности эта топология  не является наилучшим решением, так  как выход из строя центрального узла приведет к остановке всей сети. Однако при использовании топологии "звезда" легче найти неисправность  в кабельной сети. Помимо сообщений  по компьютеру ген. директор и все  отделы осуществляют документооборот  через офис-менеджера, который фиксирует  документооборот в журналах исходящей  и входящей информации. 
          От директора исходят распоряжения, приказы, доводимые до всех 
начальников служб и  работников предприятия. От начальников отделов директору идут заявления, докладные записки, 
объяснительные, документы на подпись.

Коммуникации между различными службами сделаны по принципу «кольцо», т.е. исполнительный директор  имеет  информацию от Главного бухгалтера, но не имеет доступа к материальному  и прочим отделам бухгалтерии. Арт-директор может по сети связаться с генеральным директором, но не имеет доступа по сети к конкретной службе минуя исполнительного директора.