Маркетинговое исследование стратегий разработки новых товаров на примере компании «Илмакс»

 

1. Единичный показатель конкурентоспособности:

                                                                                               (16)

- расчет единичного  показателя по техническим параметрам для компании «Илмакс»:

q₁ = 5/ 10 = 0,5; q₂ = 5 / 5 = 1; q₃ = 58 / 100 = 0,58

- расчет единичного показателя  по техническим параметрам для  компании «Тайфун»:

q₁ = 9 / 10 = 0,9; q₂ = 3 / 5 = 0,6; q₃ = 60 / 100 = 0,6

- расчет единичного показателя  по техническим параметрам для  компании «Ceresit»:

q₁ = 6/ 10 = 0,6; q₂ = 4 / 5 = 0,8; q₃ = 100 / 100 = 1,0

- расчет единичного показателя  по техническим параметрам для  компании «Красносельскстройматериалы»:

q₁ = 8 / 10 = 0,8; q₂ = 2 / 5 = 0,4; q₃ = 20/ 100 = 0,8

- расчет единичного показателя  по экономическим параметрам  для компании «Илмакс»:

  q₁ = 300 /144 = 2,08; q₂ = 3 / 2,3 = 1,3

- расчет единичного показателя  по экономическим параметрам  для компании «Тайфун»:

  q₁ = 300 /287 = 1,05; q₂ = 3 / 2,8 = 1,07

- расчет единичного  показателя по экономическим  параметрам для компании «Ceresit»:

  q₁ = 300 /205= 1,46; q₂ = 3 / 2,5 = 1,2

- расчет единичного  показателя по экономическим  параметрам для компании «Красносельскстройматериалы»:

  q₁ = 300 /113= 2,65; q₂ = 3 / 1,7 = 1,8

 

2. Показатели конкурентоспособности,  рассчитываемые комплексным методом.

Групповые показатели рассчитываются по формуле:

                                                     

                                               (17)

- расчет  группового  показателя по техническим параметрам  для компании «Илмакс»:

I_тп = 0,5*0,13 + 1*0,26 +0,58*0,0031 = 0,33

- расчет  группового показателя  по техническим параметрам для  компании «Тайфун»:

 I_тп = 0,9*0,13 + 0,6*0,26 +0,6*0,0031 = 0,27

- расчет  группового  показателя по техническим параметрам  для компании «Ceresit»:

I_тп = 0,6*0,13 + 0,8*0,26 +1*0,0031 = 0,29

 

 

- расчет  группового  показателя по техническим параметрам  для компании «Красносельскстройматериалы»:

I_тп = 0,8*0,13 + 0,4*0,26 +0,8*0,0031 = 0,21

- расчет  группового показателя  по экономическим параметрам  компании «Илмакс»:

Iэп = 2,08*0,0064 + 1,3*0,4 = 0,5

- расчет  группового показателя  по экономическим параметрам  компании «Тайфун»:

Iэп = 1,05*0,0064 + 1,07*0,4 = 0,4

- расчет  группового показателя  по экономическим параметрам  компании «Ceresit»:

Iэп = 1,46*0,0064 + 1,2*0,4 = 0,5

- расчет  группового  показателя по экономическим  параметрам компании «Красносельскстройматериалы»:

Iэп = 2,65*0,0064 + 1,8*0,4 = 0,7

3. Интегральный показатель:

                                                                                                      (18)                              

- расчет  интегрального  показателя для компании «Илмакс»:

К = 0,33 / 0,5= 0,66

- расчет  интегрального  показателя для компании «Тайфун»:

К = 0,27 / 0,4= 0,68

- расчет  интегрального  показателя для компании «Ceresit»:

К = 0,29/ 0,5= 0,58 

- расчет  интегрального  показателя для компании «Красносельскстройматериалы»:

К = 0,21/ 0,7= 0,3 

Таким образом, по техническим  параметрам «Илмакс» и «Тайфун», превосходят «Ceresit» и «Красносельскстройматериалы», то есть данные компании, более полно удовлетворяет запросы дилеров.

Компания  «Илмакс» более конкурентоспособна, чем «Красносельскстройматериалы», так как она имеет маленький групповой показатель (0,5), однако уступает «Тайфун» (0,4).

Из расчетов интегрального  показателя конкурентоспособности  видно, что  конкурентоспособными являются компания

«Илмакс»  и «Тайфун».

1.5. Проведение SWOT-анализа

 

SWOT - анализ заключается  в исследовании сильных и слабых  сторон бизнеса и определении  возможностей успешного функционирования  фирмы в сложившихся и прогнозируемых  условиях рынка.

В процессе SWOT - анализа  необходимо дать ответы на следующие вопросы: каковы сильные и слабые стороны фирмы;  каково влияние на фирму внешней среды; в какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам; в какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют; какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлениям фирмы; какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз.

SWOT -анализ может проводиться: по фирме в целом, по отдельным направлениям бизнеса, по отдельным рынкам, на которых фирма функционирует, по отдельным товарам или услугам, по одному из элементов маркетингового микса.

Этапы SWOT – анализа: анализ внутренней среды фирмы и деятельности фирмы на рынке на предмет выявления сил и слабостей; анализ внешней среды (микро и макро) на предмет выявления возможностей и угроз для фирмы; сводный анализ бизнеса в контексте окружающей среды; определение основных стратегических действий по результатам анализа.

Наиболее часто используемой качественной методикой проведения SWOT-анализа является методика с форматом в виде четырехпольной таблицы. В данной таблице 1.5.1 отображены  сильные и слабые стороны компании, а также существующие возможности и угрозы.

Таблица 1.5.1.  Четырехпольная таблица SWOT-анализа[15]

Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны: 1. Гибкость в отношениях  с Заказчиками  2. Команда высококвалифицированных  специалистов. 3. Наличие системы  профессионального обучения и  повышения квалификации. 4. Наличие у компании  утвержденных СТБ 5. Многолетний опыт  работы на рынке; 6. Наличие постоянных  клиентов	Возможности: 1. Растущий рынок. 2. Возможности быстрого  роста. 3. Приток частного  и иностранного капитала в  строительную отрасль. 4. использование технологических достижений для расширения ассортимента продукции в соответствии с требованиями рынка  5. совершенствования экономичности технологий производства
Слабые стороны: 1. Недостаток финансовых  средств (оборотных, для осуществления  финансирования необходимых стратегических инициатив). 2. Высокие издержки  производства. 3. Слабая маркетинговая  политика, и как следствие неритмичность  и непредсказуемость получения  заказов. 4. Высокая себестоимость  продукции в сравнении с некоторыми конкурентами 5. Неразвитость комплекса  маркетинга	Угрозы: 1. Высокая конкуренция  2. Развитие альтернативных  технологий (аналогов), появление на  рынке аналогов оборудования. 3. Высокая степень  контроля бизнеса со стороны  государства.

 

Таблица 1.5.2. Матрица четырехпольного SWOT- анализа

	Возможности 1. Растущий рынок. 2. Возможности быстрого  роста. 3. Приток частного  и иностранного капитала в  строительную отрасль. 4. Использование технологических достижений для расширения ассортимента продукции в соответствии с требованиями рынка  5. Совершенствования экономичности технологий производства	Угрозы  1. Высокая конкуренция  2. Развитие альтернативных  технологий (аналогов), появление на  рынке аналогов оборудования. 3. Высокая степень  контроля бизнеса со стороны  государства.
Сильные стороны 1. Гибкость в отношениях с заказчиками 2. Команда высококвалифицированных  специалистов. 3. Наличие системы  профессионального обучения и  повышения квалификации. 4. Наличие у компании  утвержденных СТБ 5. Многолетний опыт  работы на рынке; 6. Наличие постоянных  клиентов	Как воспользоваться  возможностями? 1. За счет наличия  постоянных клиентов можно обеспечить  возможности быстрого роста. 2. За счет многолетнего  опыта работы на рынке обеспечить  приток частного и иностранного  капитала в строительную отрасль. 3. Также, используя  утвержденные СТБ необходимо  расширить ассортимент продукции  в соответствии с требованиями  рынка.	За счет чего можно снизить угрозы? 1. За счет команды  высококвалифицированных специалистов  возможно достижение превосходства перед конкурентами. 2. За счет наличия  системы профессионального обучения  и повышения квалификации снижается  угроза появления на рынке  аналогов оборудования.
Слабые стороны 1. Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив). 2. Высокие издержки производства. 3. Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов. 4. Высокая себестоимость продукции в сравнении с некоторыми конкурентами 5. Неразвитость комплекса маркетинга.	Что может помешать воспользоваться возможностями? 1. Слабая маркетинговая  политика, и как следствие неритмичность  и непредсказуемость получения  заказов препятствует возможности  быстрого роста. 2. Из-за того, что себестоимость товара достаточно высокая, будет сложно достигнуть совершенствования экономичности технологий производства.	Самые большие опасности  для фирмы?  1. Возможен переход к конкурентам из-за высокой себестоимости продукции. 2. Развитие альтернативных технологий (аналогов), появления на рынке аналогов оборудования из-за неразвитости комплекса маркетинга.

 

            На данный момент  у компании возник ряд проблем, таких как недостаточно развитая система продвижения товаров и большое количество конкурентов, предлагающих похожий товар по низким ценам.

   Основная проблема  предприятия – это неразвитость комплекса маркетинга.

Таким образом, основными  направлениями развития предприятия  является поддержание высокого уровня качества продукции, разработка новых видов продукции, позволяющая расширять ассортимент, внедрение технологических новшеств, наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации работников, что позволяет расширять производство.

6. Описание потребителей

 

Главным элементом микросреды маркетинга являются потребители (дилеры). Всех дилеров можно разделить на группы по различным признакам, таким как географическое положение, уровень обслуживания (под отсрочку платежа), по  размеру заказа и так далее. Для этого применяется метод сегментации.

Метод сегментации  заключается в определении на рынке групп покупателей с аналогичными покупательскими потребностями и характеристиками.

Всего у компании «Илмакс» насчитывается около 75 дилеров сухих строительных смесей [18].

Покупателей данной продукции можно сегментировать по разным показателям:

По географическому  признаку:

1. Брестская область
2. Витебская область
3. Гродненская обл.
4. Гомельская обл.
5. Минск, Минская обл.
6. Могилевская обл.
7. Зарубежье

 

Таблица 1.6.1  Сегментация дилеров по географическому признаку.[19]

Регион	Количество дилеров	Доля, %
Брестская обл.	10	13,4
Витебская обл.	6	8
Гродненская обл.	7	9,3
Гомельская обл.	8	10,7
Минск, Минская обл.	31	41,3
Могилевская обл.	4	5,3
Зарубежье	9	12
Всего:	75	100

 

      На рисунке 1.6.1 представлена сегментация дилеров по географическому признаку.

Рисунок 1.6.1 Сегментация потребителей по возрасту

Проведем сегментацию  дилеров по закупочному признаку (по уровню обслуживания под отсрочку платежа). (таблица 1.6.2)

Таблица 1.6.2 Сегментация дилеров по уровню обслуживания под отсрочку платежа [19]

Количество дней	Количество дилеров	Доля, %
до 10 дней	48	64
до 15 дней	15	20
до 21 дня	12	16
Всего:	75	100

 

Рисунок 1.6.2 Сегментация покупателей по полу

 

Как видно из рисунка 1.6.2, большая часть дилеров нашей компании берет отсрочку платежа до 10 дней (64%), 20% дилеров – до 15 дней и только 16% дилеров берет отсрочку платежа на 21 день.

Проведем  сегментацию дилеров по размеру заказа, кг. (таблица 1.6.3.)

Таблица 1.6.3.Сегментация  дилеров по размеру заказа,кг [19]

Размер заказа, кг.	Количество дилеров	Доля, %
До 500 000	16	21,3
500 000 – 1 500 000	20	26,7
1500 000 – 2 500 000	39	52
Всего:	75	100

 

 

 

 

 

 

 

 

На рисунке 1.6.3 представлена диаграмма, отражающая сегментацию дилеров по размеру заказа.

Рисунок 1.6.3. Сегментация  потребителей по уровню дохода

 

На основании полученных данных сегментирования дилеров, можно определить, что целевой сегмент компании «Илмакс» - дилеры, производящие заказ в размере от 1 500 000 до 2 500 000.

1.7. Формулировка  гипотезы методом экспертных  оценок

 

               Для формулировки гипотезы применяется качественное исследование, которое может быть проведено одним из методов: фокус-группы, экспертных оценок, метода «мозгового штурма».