Международная маркетинговая программа предприятия ИП ЗАО «Белс»

Это то, к чему организация  или система должна придти. При этом руководство и менеджеры уже сейчас знают, в каком направлении следует двигаться. По сути, использование модели переходного периода (или прорыва) означает, что должна быть подготовлена почва для будущего положения, и должны быть разработаны детальные план и программа для проведения перемен.

Все, что создает трудности  для достижения цели, считается сопротивлением. Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточной  осведомленности, информации, навыков  и возможностей) и поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены).

Для преодоления систематической  формы сопротивления при управлении процессом перемен необходимы соответствующие  программы учебно-консультационной поддержки деятельности "агентов перемен" – руководителей организаций, инициирующих и управляющих новыми проектами, программами и инициативами. Однако гораздо более трудная задача стоит перед теми из руководителей процесса перемен, которые встречают открытые, скрытые или полуоткрытые формы поведенческого сопротивления. В этом случае особенно важны хорошо организованные формы вовлеченности персонала в процессы управления изменениями. Для выявления данных форм сопротивления может быть полезным выявление так называемых "заинтересованных сторон" или стейкхолдеров (stakeholders) – отдельных людей, групп или организаций. При этом следует помнить о том, что заинтересованные стороны могут быть как у перемен (или их сторонников), так и у сторонников сопротивления переменам.

Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию.

ИП ЗАО «Белс» увеличивает число филиалов внутри региона, таким образом, происходит расширение и усложнение вертикальных и горизонтальных связей. В целях обеспечения большей конкурентоспособности, адаптивности к требованиям рынка и, в целях сокращения числа уровней иерархии и потребности в управленческом персонале, ИП ЗАО «Белс» принимает решение о переходе на сетевую модель управления и осуществляет разработку плана перехода, для этого организация использует модель К. Левина, которая является одной из самых популярных моделей введения изменений в организации. Указанная модель, включает три стадии в связи с тем, что организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Предварительно необходима "раскачка" прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.

 

Первая стадия - "размораживание". Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и  осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое  оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

На третьей стадии, получившей название "замораживание", устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, "шлифуются" процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Таким образом, в рассматриваемом примере, предприятие ИП ЗАО «Белс» осуществляет переход от функциональной системы организационной структуры к децентрализованной структуре (сетевой).

Причинами принятия решения  изменения действующей структуры  явились следующие: реактивный изменение  организация сетевой

– Относительная затрудненность и большой временной отрезок осуществления координации различных видов деятельности, необходимой для проведения общей продуктовой или региональной политики;

– "неповоротливость" при проведении изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;

– соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

– могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики.

Таким образом, преимущества этого вида организации для предприятия ИП ЗАО «Белс» оказались в той или иной мере исчерпанными, поскольку обнаружилось, что сосредоточение производственных и управленческих ресурсов на узком виде деятельности неэффективно в связи с обостренной конкуренцией и сокращающимся платежеспособным спросом на рынке сбыта. Необходимо перестроить структуру управления. Это означает, что должен произойти переход от функциональной структуры к какому-либо варианту децентрализованной структуры. Процесс перехода должен начаться с комбинации продуктов и рынков, с которыми (на которых) работает фирма и на которых должны сосредоточиться ее обновленные подразделения.

В соответствии с традиционным способом сегментация бизнеса начинается с перечисления продуктов и рынков. Путем их сочетания получают продуктово-рыночную матрицу. Для сегментации и классификации бизнеса необходимо:

– сначала выделить критерии классификации продукции, например назначение продукта, продуктовая форма, технология производства и т.д.;

– затем определить продуктовые формы в соответствии с этими критериями;

– определить принципы рыночной классификации, например, выделить категории потребителей, географические рынки, методы продаж;

– определить конкретные формы (виды) рынков в соответствии с критериями.

Таким образом, можно  сделать вывод, что условие изменения  производственной структуры предприятия на примере ИП ЗАО «Белс» требует изменения его организационной структуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В данной курсовой работе была рассмотрена международная  маркетинговая программа на примере  иностранного предприятия закрытого  акционерного общества «Белс». Входе  выполнения работы были рассмотрены  мотивы начала экспортной деятельности фирмы, сопоставлены возможности внутренних и внешних рынков, а также проведен анализ внешних рынков для международной экспансии.

На основании проведённых  исследований можно сделать вывод, что предприятие «Белс» выбрало  наиболее оптимальную стратегию для выхода на международный рынок – стратегию экспорта. Экспортируется продукция в такие страны как Россия, Украина и Казахстан. Страны были выбраны не случайно, поскольку руководство ИП ЗАО «Белс» учитывало не только уровень конкуренции и потенциальных поставщиков, но и такие факторы как политические риски, таможенные препятствия, юридические и законодательные ограничения.

В связи с выходом  предприятия на международный рынок, предприятие претерпело не мало внутренних перемен, касающихся не только переквалификации специалистов и совершенствованием отдела маркетинга, но и возведением нового цеха по сборке мебели и нового склада, для размещения продукции готовой к отправке за границу.

Изменения коснулись  и технической оснащенности предприятия: закуплено новое оборудование, позволяющее снизить технологический процесс на 2, 3 операции.

На примере ИП ЗАО  «Белс» был произведен переход от функциональной организационной системы, основанной на централизованном управлении, развитой сети вертикальной иерархии, эффективность действия которых обеспечена при условии узкого вида деятельности, к сетевой организационной структуре. В свою очередь сетевая организационная структура, представленная группой самостоятельных, не зависимых друг от друга разнофункциональных предприятий, объединенных предприятием - брокером (ИП ЗАО «Белс») наиболее адаптивна к быстро меняющимся условиям рынка, таким образом целевое направление ИП ЗАО «Белс» на расширение рынков сбыта будет иметь положительный результат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Ассэль, Г. Маркетинг: принципы и стратегия / Г. Ассэль. М.,

1999.

2. Авдокушин, Е.Ф. Маркетинг в международном бизнесе /

Е.Ф. Авдокушин. М., 2002.

3. Алексукин, ВА. Международный маркетинг / В.А. Алексу-

кин. М., 2000.

4. Багиев, Г.Л. Международный маркетинг / Г.Л. Багиев,

Н.К. Моисеева, С.Н. Никифорова. СПб., 2001.

5. Багиев, ГЛ. Маркетинг / Г.Л. Багиев [и др.]. М., 1999.

6. Блэкуэлл,Д. Поведение потребителей / Д. Блэкуэлл, П. Мини-

орд, Дж. Энджел. СПб., 2002.

7. Ермолович, Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. / Л.Л. Ермолович – Минск.: БГЭУ, 2001. –522с.

8. Экономический анализ / под ред Н.Н. Гиляровской. –  М : Финансы и статистика, 2001.