Повышение конкурентоспособности ООО "Хаб Тех Комплект"

Этапы проведения анализа  конкурентов экспертным методом:

1. Подбор экспертов и  формирование экспертных групп.

В опросе принимали участие  27 человек. Структура экспертной группы следующая:

а) специалисты в области  маркетинга:

- начальник отдела маркетинга, заместитель начальника отдела  маркетинга - 2 человека;

- начальник отдела сбыта,  менеджеры отдела сбыта – 3 человека;

- маркетологи-аналитики  (ведущие специалисты в области  операционного и стратегического  маркетинга) – 3 человека;

б) специалисты в области  качества:

- Главный инженер-ответсвенный  по качеству, заместитель главного  инженера, заместитель генерального  директора по производству– 3 человека;  

- начальник отдела стандартизации, начальник отдела технического  контроля- 2 человека;

в) специалисты в области  закупок и снабжения:

- заместитель генерального  директора по коммерческим вопросам, руководитель отдела материально-технического  снабжения, менеджеры отдела снабжения-4 человека;

г) специалисты в области  экономики:

- заместитель генерального  директора по финансово-экономической  и корпоративной политике, начальник  планово-экономического отдела, заместитель  начальника финансового отдела  – 3 человека;

- руководитель отдела  ценообразования- 1 человек;

 д) специалисты технических  служб:

- начальники ОГМ, ОГЭ,  технологического отдела и   их заместители – 6 человек.

2. Формирование вопросов  и составление анкет.

Для сбора данных экспертами был разработан инструментарий в  виде анкет-матриц с указанием параметров конкурентоспособности и основных конкурентов предприятия (таблица 2.8).

3. Формирование правил  определения суммарных оценок  на основе оценок отдельных  экспертов.

Оценка измеряемого параметра  должна производиться путем выбора одного числового балла из некоторой  совокупности чисел. Такой оценке предшествует построение шкалы измерения. Экспертам  необходимо оценить каждый из параметров посредством использования шкалы, снабженной от 1 до 5 числовыми и словесными обозначениями:

1 – позиция очень плохая;

2 - плохая;

3 - средняя;

4 - хорошая;

5 - отличная.

Эксперты должны выбрать  оценку из шкалы в соответствии с  их характеристикой данного параметра.

      4. Работа с экспертами.

Экспертам предлагаются анкеты с пояснительным текстом, в котором  описывается цель работы, структура  и порядок заполнения анкет.

5. Анализ и обработка  экспертных оценок.

В ходе анализа и обработки  результатов проведенного опроса экспертов  первоначально должно быть рассчитано среднее значение каждого параметра 27 экспертов. Полученные результаты, необходимо просуммировать и получить величину абсолютной силы бизнеса (конкурентоспособности) по каждому конкуренту.

Полученные результаты, взвешенные по важности факторов (предварительно факторы необходимо проранжировать по их важности с присвоением каждому  весового коэффициента важности), необходимо  

просуммировать и получить величину абсолютной силы бизнеса по каждому конкуренту.

Абсолютная сила бизнеса (конкурентоспособность) - взвешенная оценка позиций предприятия по списку параметров конкурентоспособности, выполненная  по обычным правилам линейной свертки (оценки умножаются на веса и суммируются).

Затем необходимо рассчитать относительную силу бизнеса (конкурентоспособности) - отношение абсолютной силы бизнеса  нашего предприятия к показателю абсолютной силы бизнеса каждого  конкурента.

Данный показатель выражается в коэффициентах (в этом случае относительная  сила бизнеса на сильнейшем рынке  равна 1).

Итак, результаты экспертной оценки по определенным критериям нашего предприятия  и его конкурентов представлены в таблице 2.8.

 

Таблица 2.8 - Результаты анализа конкурентов      

критерий	наше предприя-тие ООО «ДВ Энерго-техкомплект»	конкурент 1 ОАО «Амурме-талл"	конкурент 2 ООО «Сибтепло энерго-маш»	конкурент   3 ОАО «Курганмашза-вод»	конкурент   4 ОАО «ХМРК»	конкурент  5 ОАО «Угловс-кий ремонтно-механичес-кий  завод»
1.имидж  фирмы	2,5	3,9	2,3	2,9	2,2	3,5
2.доля  рынка	3,2	4,5	2,4	3,2	2,2	4,8
3.уровень  качества продукции	4,6	4,8	3,7	4,9	3,9	5
4.ассорти-мент	3,5	4,3	3,2	4,5	3	4,8

 

 

 

 

   Окончание таблицы 2.8

5.наличие и уровень сервисного  обслужива-ния	4,3	4,7	3,3	4,9	4	5
6.уровень  цен	3,2	3,6	4,3	4,5	3,2	4,1
7.процент  скидки с цены	3,2	3,1	4,2	4,3	3,1	4,5
8.формы  и сроки платежа	4,2	4,3	3,4	3,6	4,2	5
9.система распределения	3,8	3,9	2,9	3,1	3,5	4,9
10.сроки  поставки	3,9	3,8	3,1	3,5	3,8	4,7
11.реклама	2,3	3,2	2,3	2,9	2,2	3,9
12.методы  стимулирования сбыта	3,3	4,5	2,6	2,8	2,9	4,7
13.месторасположение	3,9	3,8	4,1	3,4	3,9	4,2
14.коммерческие  результаты на выставках	4,9	5	3,5	2,6	2,9	4,6
15. доступ-ность информа-ции	5	5	3,2	4,2	4,5	5
Итого	55,8	62,4	48,5	55,3	49,5	68,7

 

 

 

 

Рассчитываем относительную конкурентоспособность  нашего предприятия по отношению  к 1 конкуренту: 55,8/62,4= 0,89.Коэффициент  меньше 1, следовательно, наше предприятие  менее конкурентоспособно по отношению  к ОАО «Амурметалл» вследствие более  низкого имиджа, доли рынка, уровня качества продукции, уровня цен и  т.д.

Рассчитываем относительную конкурентоспособность  нашего предприятия по отношению  ко 2 конкуренту: 55,8/48,5= 1,15. Коэффициент больше 1, следовательно, наше предприятие более конкурентоспособно по отношению к ООО «Сибтеплоэнергомаш» в виду более высоких оценок экспертов по следующим параметрам: уровень качества продукции, ассортимент, наличие и уровень сервисного обслуживания, система распределения, коммерческие результаты на выставках и т.д.

Рассчитываем относительную конкурентоспособность  нашего предприятия по отношению  к 3 конкуренту: 55,8/55,3= 1,01. Коэффициент больше 1, следовательно, наше предприятие более конкурентоспособно по отношению к ОАО «Курганмашзавод», так как занимает более выгодное положение по следующим параметрам: сроки поставки, система распределения, методы стимулирования сбыта и т.д.

Рассчитываем относительную конкурентоспособность  нашего предприятия по отношению  к 4 конкуренту: 55,8/49,5= 1,13. Коэффициент больше 1, следовательно, наше предприятие более конкурентоспособно по отношению к ОАО «ХМРК», так как имеет преимущество по таким параметрам, как: методы стимулирования сбыта, уровень качества продукции, доля рынка.

Рассчитываем относительную конкурентоспособность  нашего предприятия по отношению  к 5 конкуренту: 55,8/68,7 = 0,81. Коэффициент меньше 1, следовательно, наше предприятие менее конкурентоспособно по отношению к ОАО « Угловский ремонтно-механический завод», так как отстает по следующим параметрам конкурентоспособности: имидж фирмы, доля рынка, уровень качества продукции, система распределения.

 

2.3 Оценка конкурентоспособности  предприятия

 

Сравнительный анализ конкурентов  в предыдущем параграфе позволяет  сделать следующие выводы.

Основными конкурентами нашего предприятия  являются: ОАО «Амурметалл», ООО  « Сибтеплоэнергомаш», ОАО ««Курганмашзавод», ОАО «ХМРК», ОАО «Угловский ремонтно-механический завод».

Остановимся подробнее на их слабых и сильных сторонах, которые целесообразно будет представить в виде таблицы 2.9.

 

Таблица 2.9 – Сильные и слабые стороны конкурентов предприятия

1. ОАО «Амурметалл»
Сильные стороны	Слабые  стороны
- высокая доля рынка, имидж; - уровень  качества продукции; -  уровень  сервисного обслуживания; - формы  и сроки платежа; - методы  стимулирования сбыта; - коммерческие результаты на  выставках; - доступность информации.	- месторасположение; - эффективность рекламы; - сроки поставки; - % скидки; - уровень  цен.
Заключительная  оценка конкурента- 4
2. ООО « Сибтеплоэнергомаш»
Сильные стороны	Слабые стороны
- уровень качества продукции; -  - уровень  цен; -  - % скидки; -  - месторасположение; - коммерческие результаты на  выставках	- эффективность  рекламы; - стимулирование  сбыта; - имидж фирмы; - доля рынка.
Заключительная  оценка конкурента- 3
3. ОАО «Курганмашзавод»
Сильные стороны	Слабые стороны
-   - уровень качества продукции; - ассортимент; - наличие и уровень сервисного  обслуживания; - уровень  цен, % скидки; - доступность  информации.	- месторасположение; - имидж  фирмы; - эффективность  рекламы; - коммерческие результаты  на   выставках.
Заключительная оценка конкурента- 4

Окончание таблицы 2.9

4. ОАО  «ХМРК»
Сильные стороны	Слабые стороны
- доступность информации; - формы  и сроки платежа; - уровень  качества продукции.	- имидж фирмы; - доля  рынка; - ассортимент; - уровень  цен; - эффективность рекламы.
Заключительная  оценка конкурента- 3
5. ОАО  «Угловский ремонтно-механический  завод»
Сильные стороны	Слабые стороны
-  доля рынка; - ассортимент; - уровень  качества продукции; - наличие и уровень сервисного  обслуживания; - методы  стимулирования сбыта.	- эффективность рекламы; - имидж  фирмы; - уровень  цен.
Заключительная  оценка конкурента- 5
6. ООО  «Хаб Тех Комплект»
Сильные стороны	Слабые стороны
- уровень качества продукции; - наличие и уровень сервисного обслуживания; - формы и сроки платежа; - коммерческие результаты на выставках; - доступность информации.	- имидж фирмы; - доля рынка; - уровень цен; - ассортимент; - эффективность рекламы; - методы стимулирования сбыта.
Заключительная оценка нашего предприятия- 4

 

Данные результаты позволяют нам  построить многоугольник конкурентоспособности (рисунок 2.3)

Организационные меры, направленные на повышение 

конкурентоспособности нашего предприятия можно свести к следующим:

1. Совершенствовать  деятельность по стимулированию  посредников и потребителей;

2. Выявление и использование  ценовых факторов повышения 

конкурентоспособности  продукции, в том числе применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий);

 

Рисунок  2.3  -  Многоугольник  конкурентоспособности