Роль торговых агентов и управление торговым персоналом

На фирме IBM около 70 % торгового персонала участвуют в  
соревновании за три дня отдыха, которым предшествуют  
торжественный ужин и вручение памятных наград.

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются организаторы  
соревнования — сроки его проведения, так как некоторые  
хитроумные «спортсмены» либо откладывают заключение сделок до  
его начала, либо стремятся взобраться на пьедестал почета с  
помощью обещаний потребителей о совершении покупки, которая  
на самом деле произойдет после подведения итогов конкурса.

 Таким  образом, мотивация торговых представителей  имеет ряд особенностей, вызванных  спецификой их работы.

 

 

1.2 Оценка эффективности работы торговых агентов

 

Управление сбытом заключается в том что, управляющий должен регулярно получать от коммивояжеров текущую информацию, чтобы иметь возможность оценивать эффективность их работы. 

Источники информации

Руководство получает сведения о работе коммивояжера несколькими путями. Самый важный источник информации - отчеты о продажах. В этих отчетах не только приводятся сведения о числе совершенных визитов и их эффективности, но и излагаются планы на будущее. Дополнительную информацию собирают путем личных наблюдений, из писем и жалоб клиентов, в ходе опросов заказчиков и бесед с другими коммивояжерами [27,c.221]. 

Формальная оценка работы

Отчеты о продажах, а также прочие отчеты и наблюдения дают исходный материал для оценки работы торгового аппарата. Проведение формальной оценки, сулит, по меньшей мере, три выгоды. Во-первых, руководству необходимо разработать для этого четкие критерии оценки торговой деятельности и довести их до сведения всех сотрудников. Во-вторых, у руководства возникает необходимость собирать о каждом коммивояжере наиболее полную информацию. И, в-третьих, коммивояжер знает, что в один прекрасный день ему придется сесть за один стол с управляющим службой сбыта и объяснить свои успехи или неудачи в решении тех или иных задач[27,c.222].

Сравнение эффективности работы отдельных торговых агентов

Одним из способов оценки является сравнение показателей работы разных коммивояжеров и ранжирование продавцов на основе этих показателей. Однако подобные сравнения могут создать и ложные представления. Сравнительные показатели сбыта имеют существенное значение только при отсутствии различий в потенциалах рынка на разных территориях, рабочей загрузке коммивояжеров, интенсивности конкуренции, в усилиях фирмы по стимулированию сбыта и т. д. Более того, сами продажи вовсе не являются показателем достижений. В гораздо большей степени руководство должен интересовать объем личного вклада каждого коммивояжера в чистую прибыль фирмы. А для этого необходимо изучать комплекс торговых приемов, применяемых им, и структуру и размеры его торговых издержек.

Сравнение текущих показателей продаж с прошлыми

Второй способ оценки - сравнение показателей текущих продаж коммивояжера с показателями его прошлых продаж. Такое сопоставление дает непосредственное представление о ходе событий. При сравнении можно наглядно увидеть, как росли (или падали) прибыли или продажи, которых конкретный коммивояжер добился на протяжении ряда лет. Одновременно можно наглядно проследить историю совершения конкретным коммивояжером деловых визитов и выявления им новых клиентов.

Качественная оценка торгового агента 

При этой оценке обычно учитывают знания коммивояжера о фирме, ее товарах, клиентах, конкурентах, своей торговой территории и обязанностях. По специальной шкале можно оценить и характеристики его личности, такие, как поведение, внешний вид, манера говорить, темперамент. Одновременно управляющий службой сбыта может оценить возможные проблемы мотивации и соблюдения требований. Управляющий службой сбыта должен убедиться, что коммивояжер знает закон. Каждая фирма должна сама решать, что ей наиболее полезно знать. Она должна довести свои критерии оценки до сведения всех коммивояжеров, чтобы они поняли, как будут оценивать их работу, и имели возможность улучшить ее.

При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные.

К открытым способам относятся: 

Аттестация – аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.

Метод «оценка 360°» – мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев. В классическом варианте профессионализм оценивается по пятиуровневой системе:

А – лидерский уровень;

В – сильный уровень;

С – базовый уровень;

D – недостаточный уровень;

Е – неудовлетворительный уровень.

Итоговые данные сводятся в таблицу (табл. 1.1) [25, c.175].

Таблица 1.1 - Оценка специалиста по методу «360°»

	Коллеги аттестуемого	Подчиненные аттестуемого	Руководитель аттестуемого	Сам аттестуемый
Работа в команде	.	.	.	.
Развитие подчиненных	.	.	.	.
Инициативность	.	.	.	.
...	.	.	.	.

Основные задачи аттестации:

• оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;
• постановка и согласование задач на следующий период;
• выявление потенциала для формирования кадрового резерва;
• выявление потребностей в обучении и развитии;
• определение структуры мотивации работника;
• установление эффективной обратной связи «сотрудник – руководитель».

В процессе аттестации оцениваются три основных параметра:

• профессиональные достижения;
• квалификация (знания, умения, навыки);
• личностный потенциал.

Экзамен – проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов – формирование билетов – проведение экзамена – выставление оценки.

Оценочное собеседование – беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.

Ролевая игра – проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.

Оценка со стороны клиентов – опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.

Центр оценки – комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.

Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант – человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь – анкетирование торгового персонала.

Рейтинг – ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.

К неявным способам относится популярная и хорошо описанная методика «таинственный покупатель», которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом. Рекомендуем использовать ее для того, чтобы оценить:

• коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес покупателя);
• знание товара;
• артистичность.

Анализ результатов «посещения таинственного покупателя» целесообразно строить по методу критических инцидентов:

• Как состоялся первый контакт между продавцом и клиентом?
• Предлагал ли продавец товар и каким образом?
• Каковы результаты диалога продавца с клиентом?
• Как поведение продавца повлияло на выбор клиента?
• Какие выводы сделал продавец после общения с клиентом?
• Какие действия продавец предпримет в будущем в аналогичной ситуации?

В таблице 1.2 представлена рекомендуемая периодичность мероприятий комплексной системы оценки торгового персонала [6, c.245].

Таблица 1.2 - Базовая система мероприятий по оценке торгового персонала

№  п/п	Вид мероприятия	Рекомендуемая периодичность
1	Оценочное собеседование	Еженедельно
2	Кейсы	Два раза в месяц
3	Рейтинг	Ежемесячно
4	«Таинственный покупатель»	Два раза в год
5	Оценка со стороны клиентов	Два раза в год
6	Аттестация	Один раз в год

 

Крайне важно, чтобы результаты оценки торговых работников фиксировались эйчаром в форме, удобной для обработки и дальнейшего использования данных. На каждого сотрудника целесообразно завести и регулярно заполнять карточку оценки компетентности, образец которой приведен в таблице 1.3 [4, c.284].

Таблица 1.3 - Карточка оценки компетентности сотрудника

Позиция	Значимые критерии		Результаты оценки	Самооценка
1. Профиль сотрудника	Профессиональные качества	• коммуникабельность	.	.
		• знание техник продаж	.	.
		• знание стандартов   компании при работе с клиентами	.	.
		• знание товара	.	.
	Личностные качества	• ответственность	.	.
		• тип и уровень   мотивации	.	.
		• артистичность	.	.
2. Результаты работы	• объем продаж		.
	• план на определенный срок		.
	• отклонение от плана		.
	• динамика продаж		.
3. Вклад в общий объем продаж, деловая активность	• величина вклада		.
	• интенсивность работы		.
	• направление работы		.
	• динамика роста вклада в общий объем продаж		.
4. Результаты регулярной оценки  в соответствии с профилем  сотрудника (качественная характеристика)	Динамика изменения значимых качеств		.	.
5. План развития сотрудника	• позиции, требующие улучшения		.	.
	• необходимые для этого действия		.	.

 

 

Заполнение карточки оценки компетентности – обязанность непосредственного руководителя и HR-менеджера компании.

Оценка сотрудников, занятых в системе сбыта, – дело сложное. Советуем менеджеру по персоналу проявить инициативу, заручившись поддержкой управленцев высшего и среднего звена. В качестве первого этапа можно провести оценку работы новичков, а затем – всего торгового персонала компании.

Предлагаемую нами систему оценки целесообразно адаптировать в соответствии с особенностями ведения бизнеса в конкретной торговой компании и направлениями ее деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

глава 2 особенности управления торговыми агентами на  ОАО «Коммунарка»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика

предприятия

 

Кондитерская фабрика «Коммунарка» представляет собой современный производственный комплекс мощностью более 25 тонн продукции в год. Конфеты, шоколад, наборы конфет, карамель, драже, ирис, вафли — более 300 наименований изделий выпускает крупнейшее предприятие кондитерской отрасли Беларуси.

Сегодня СОАО «Коммунарка» ― это крупное современное многопрофильное предприятие кондитерской отрасли, с поточно-механизированными линиями и мощным производственно-технологическим потенциалом, специализирующиеся на изготовлении конфет, карамели, шоколада, ириса, драже и вафель, на долю производства которого приходится до 21% кондитерских изделий, производимых предприятиями БГК «Белгоспищепром».

В составе СОАО «Коммунарка» функционируют основные цеха: карамельный; три конфетных цеха; шоколадный цех. А так же вспомогательные: тарно-литографский; ремонтно-механический; транспортный; холодильно-компрессорный; энергоцех. На 01.01.2013 г. производственные мощности предприятия составляли  20 564 тонн из расчета 237 плановых рабочих дня.

В 2008–2012 году предприятие обеспечивало ежегодный прирост объема производства товарной продукции в сопоставимых ценах и производства потребительских товаров. Тем не менее, на фоне роста товарной продукции ежегодно наблюдается снижение объемов производства в натуральном выражении, основными причинами которого являются:

1) снижение потребительского спроса на недорогую продукцию (карамель, драже, ирис) на фоне роста спроса на дорогостоящую (конфеты и шоколад);

2) вывод в 2012 г. из эксплуатации  мощностей по производству ириса  в связи с 100-процентным износом  и установка на освободившихся  площадях дополнительного оборудования  для производства глазированных  конфет;